إدارة التغيير المؤسسي

|


لا شيء يثير الإشكال والتحسس في المؤسسات أكثر من "التغيير"، ولذا حظي هذا المفهوم بكثير من الدراسات العميقة حول الطريقة الأفضل لقيادة التغيير، حيث تبرز في العادة مقاومة داخلية وخارجية لعملية التغيير، لأسباب منها اعتياد العاملين على نمط معين في أداء أعمالهم يصعب معه تغييره، والمخاوف من فقدان مصادر النفوذ التي كانوا يمتلكونها عند حصول التغيير. وبالتالي تتزايد المقاومة لأي تغيير حقيقي يمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل وحين تتزايد المقاومة تتعطل المشاريع وتفشل إدارة التغيير.
وبما أن أي خطة للتغيير قد تحدث عديدا من التغييرات في البنية التنظيمية للمنظمة وأجهزتها وهياكلها التنظيمية والوظيفية، إضافة إلى التغييرات في الإجراءات والسياسات والعمليات المختلفة، فإنه من الطبيعي جدا أن تتولد داخل المنظمة وخارجها تيارات تقاوم التغيير وأخرى تشجعه وتسعى إليه. وهناك الأغلبية الصامتة التي لا تتفاعل مع التغيير لا سلبا ولا إيجابا إلا بعد مرور فترة من الوقت، بناء على مواقفها من نتائج التغيير، فإن كانت النتيجة الإجمالية تسير في الاتجاه الإيجابي، بدأت هذه المجموعة في انتهاج نهج إيجابي للتغيير، وإن كانت النتيجة سلبية بدأت بالتمركز خلف مقاومي التغيير.
وعادة تكون المجموعات التي ستستفيد من التغيير أكثر حماسا وتفاعلا مع التغيير، أما أولئك الذين لا يرون أن لهم علاقة بالتغيير فسيكونون أقل اهتماما بعملية التغيير، والذين سيتأثرون سلبا بالتغيير فسيكونون هم الجبهة المقاومة لهذا التغيير.
ولهذا تعتمد المؤسسات "برنامج التغيير المؤسسي" من خلال آليات محددة تمكنها من كسب التأييد لبرامجها المختلفة من أكبر عدد ممكن من الأشخاص لتضمن نجاح التغيير وتحقيق التحول المنشود.
وطبقا للمنهجيات العالمية في إدارة برامج التغيير يمكن تقسيم أصحاب المصلحة Stakeholders بعملية التغيير إلى:
1. رأس الهرم وهو الراعي والموجه الرئيس لعملية التغيير
2. القيادات العليا
3. القيادات الإدارية
4. المديرون والمشرفون المباشرون
5 . جميع العاملين في المنظمة
6. جميع المستفيدين من الخدمات المقدمة بجميع قطاعاتهم
7.الجهات الأخرى ذات العلاقة.
وتعتمد منهجية برنامج "إدارة التغيير المؤسسي" استهداف كل فئة من هذه الفئات بطريقة تحاكي توجهاتها وتدفع نحو مشاركتها الفاعلة في البرنامج لتكون مؤيدة ومدافعة عن التغيير، مع عدم إغفال القيم المؤسسية للمنظمة، وأهمية التنفيذ بكفاءة، والتعامل مع برامج التغيير الثقافي للمنظمة.
أما مراحل برنامج إدارة التغيير المؤسسي: فتبدأ من تصميم برنامج إدارة التغيير المؤسسي بشكل يناسب هيكل واحتياجات المنظمة، ويكون موائما لبرنامج التغيير بما يحقق تطلعاته، من خلال:
الإعداد والتحضير: وهي المرحلة التي يتم من خلالها التحضير لإطلاق البرنامج، و تحديد جهة عليا للتوجيه والإشراف، وتشكيل فريق عمل رئيس لإدارة التغيير.
التصميم والتطوير: وهي المرحلة التي يتم من خلالها تحديد أهداف البرنامج وتطوير مكوناته المختلفة، وخطط العمل الخاصة به، وتطوير خطة لإدارة المخاطر، وإعداد وسائل القياس والتقييم وأنظمة التقارير والمراقبة، وتأهيل فرق العمل المختلفة لإدارة أنشطة البرنامج.
تنفيذ البرنامج: وهي المرحلة التي تعنى بإطلاق أعمال البرنامج رسميا من خلال الأنشطة المختلفة التي تصاحب بدء العمل في التنفيذ، وذلك من خلال الحملات التوعوية، وإطلاق مبادرات التغيير وتدريب جميع العاملين على مستوى المنظمة.
وكلاء التغيير: وهو قيام فريق التغيير الرئيس في المنظمة بتدريب فرق المستوى الثاني المختارة، ثم قيام فرق المستوى الثاني بتدريب عدد أكبر من فرق التغيير المحلية في المستوى الثالث، وهكذا.
المراقبة والتقييم: وهي مرحلة قائمة بالتزامن مع المرحلة الثالثة، وتهدف إلى القياس المستمر لأنشطة برنامج التغيير والوقوف على النتائج المباشرة وتحليلها بغرض تحسين أعمال البرنامج بالتحديد المستمر للفجوات ومناطق التحسين، وإجراء التعديلات اللازمة، وتوثيق الأعمال ونقل المعرفة.

إنشرها