بدأنا أمس بصفتين مهمتين عند اختيار القادة وهما: المبادرة والإبداع. يوجد دائما أشخاص قياديون في مجموعات العمل, هؤلاء هم حلالو المشكلات الذين يلجأ إليهم الزملاء عندما يواجهون المعضلات. لا بد أن يساهم هؤلاء في تثقيف زملائهم, لا يكفي أن يحل الشخص مشكلة زميله, بل إن من الضروري أن يشرح له كيف وصل للحل. مثل هؤلاء ينبغي التركيز عليهم ومراقبتهم.

عندما تكتشف هذه النوعية من الموظفين لديك, يجب أن تبادر إلى اختبار مهاراتهم بشكل واقعي من خلال التكليف بأعمال شبيهة لما تريده منهم في المستقبل. يمكن أن تشركهم في مشروع معين أو تناقشهم في مستقبل الإدارة التي يعملون فيها, ويمكن في الأثناء مراقبة ردود فعل الزملاء الذين يعملون معهم.

في حالة مثالية, يفترض أن تقوم بإعداد القادة للمستقبل من خلال برامج التأهيل القيادية التي تعالج مواقع النقص في معلوماتهم, وتركز على عناصر القوة التي يملكونها. على أن بعض الجهات تعين المديرين دون إعداد مناسب, ما يؤدي إلى التعلم بطريقة المحاولة والخطأ وهي مكلفة وتستغرق وقتا طويلا وقد تكون نتائجها كارثية.

يمكن كذلك أن تعطي الفرصة للمرشحين للقيادة ليشاركوا في اتخاذ بعض القرارات الإدارية وإن كان بصفة استشارية. ثم تشرح لهم كيف اتخذت القرار، وما هي نقاط القوة والضعف في آرائهم التي قدموها للتعامل مع القضية مكان البحث.

مهم أيضا أن تكون لديك القدرة على شرح تبعات القرارات الاستراتيجية, وتأثيرها في المنظومة ككل, خصوصا في حال كنت تبحث عن المديرين والقادة الذين سيؤثرون في مستقبل المنظومة من خلال قراراتهم وسلوكهم.

كثير من الموظفين لديهم إدراك شخصي لأهمية المنظمة التي يعملون فيها والوظائف التي يشغلونها, كثير من هؤلاء يدفعون من مالهم الخاص لتحسين مهاراتهم وتأهيلهم, منهم من يراجعون الأعمال ويحاولون أن يوجدوا الحلول داخل وخارج وقت العمل, أولئك الذين يأتون اليوم التالي وفي جعبتهم حلول جديدة ومختلفة.

عموما – يجب البحث في كل مرحلة عما يناسبها من المرشحين, ففي الوظائف الإشرافية قد تحتاج إلى المحترفين والمتمكنين في مجال الوظيفة, ثم تبدأ هذه الصفات تقل أهمية مقارنة بالقدرات الإنسانية في مجالات التحفيز والاختيار والتفاعل كلما ارتفع مستوى الوظيفة.