التواضع والقوة والعزم حال المدينة

[email protected]

الفصل الأول:
يجعلها الله سنة مليئة بالخير والنجاح والله على ذلك قدير ... ماذا لو كنا جميعاً نمتهر إتقان النجاح وكان من حولنا جميعهم ناجحون؟ عند الخروج عن الطريق لمعرفة ما في جوانبه، بمعنى آخر نجوب في الحواري والشوارع الداخلية، ماذا نتوقع أن نرى؟ وماذا يوجد في تلك الشوارع التي تمتع العين والتي تحظى بالتقدير وتعز على النفوس وتقدم الأريحية للسائق والراجل؟ إن المتمعن في حال الكثير من المدن الرئيسة في المملكة يعطي التصور الحقيقي للزائر عن نوعية الإدارة التنفيذية والتخطيطية وخلفياتها وحدودها الإدارية وعزمها وبطء الرغبة في إتقانها عملها (حجة التفاصيل مملة وأنها تعد أعمالا دونية)، والسؤال هو كيف تم اختيار هذه الإدارة التنفيذية؟ هل تم اختيار الجدير والمؤهل؟ هل تم اختباره بعد ترشيحه ومناظرته في فكره القيادي والإداري والأسلوب والخطة التي يراها في تحقيق الأهداف؟ وهل وضع مقياس نجاح ووضع له مقياس للنجاح السنوي بما يتوافق مع الخطة الاستراتجية العامة؟ هل هناك خطة استراتجية لتلك الإدارة والمؤسسة؟ هل المقياس تتم مراجعته وتقييمه على بعد ربع سنوي وسنوي وما هو حقق في مسار الخطوات التنفيذية؟ إذا كان كل ذلك هو المتبع في الترشيح والتقييم والاختيار والمتابعة للإدارات السابقة!، إذن لماذا حال مدننا مزعج للزوار ومحرج للمرشدين السياحيين وللمواطنين الغيورين ومتعب للمديرين ووارثي تلك المناصب (المسؤولة مباشرة عن حال المدينة)؟ لا بد أن نختار الجدير منا لتوليه المناصب التنفيذية وعلى عدد من الأسس أهمها وجود الطاقة الجسدية للمتابعة الميدانية.. وقد اخترت أن أذكر بكلمة الأخ المهندس عادل فقيه التي ألقاها في الجامعة التقنية في سنغافورة لتوضيح بعض أساليب النجاح في الاختيار.. مقومات النجاح ثمانية: التواضع والقدوة والعزم والإتقان وهذه الأربع تعد نقاط المتابعة والتقييم الداخلية.. أما الأربع الأخرى فهي حسن الظن والقبول والإقبال والمؤازرة وعليها تكون هي إطار مقومات النجاح العامة التي تكون مقياسا لاختيارنا والتقييم للجديرين بالمناصب القيادية الإدارية التنفيذية منها والقيادي. وإضافة لما ورد من معالي المهندس فإن المقومات الخاصة التي نريد أن تكون في الرجال والنساء التنفيذيين للمؤسسة والتي تحقق الإنتاجية والربحية والاستمرارية والاستقرار فهي تفاصيل يجب أن توضع سنويا لمقياس النجاح التنفيذي.

الفصل الثاني:
المنطق يقول إن الرجل المناسب لابد أن يكون في المكان المناسب.. لكن في الواقع لا يحدث ذلك كثيراً! ما السبب وراء عدم التوافق الذي نراه يومياً في القطاع العام والقطاع الخاص؟ قد لا يلم الرؤساء بالكثير عن الذين يستخدمونهم، وقد يتم تعيينهم أساساً من خلال الارتياح الشخصي أو المحسوبية دون الأخذ في الاعتبار المهارات الأفضل للعمل. قد لا تواتيهم الشجاعة للتمييز بين أصحاب الأداء الضعيف وأصحاب الأداء القوي واتخاذ الإجراءات اللازمة بناء على ذلك، وجميع هذه الحالات تعكس عيباً في منتهى الخطورة ومؤثر في المستوى الشخصي وعلى مستوى الشركة والهيئة والقرية والمدينة والدولة، وأيضاً هو أن قيادات الشركة غير ملتزمة شخصياً تجاه عملية الأفراد، وهم غير منخرطين فيها بقوّة، أي أنهم بعيدون عنهم لكبر أو تعال أو أحياناً للحفاظ على مستويات في التعامل. إن الرؤساء عادة ما يعولون على تقييمات طاقم العاملين التي تركز على معايير خاطئة، أو قد يقبلون بتوصية عشوائية أو لمجرد ثناء رئيسه المباشر عليه. ولا يكلف الرئيس نفسه بالاستفسار حول السمات الخاصة التي تجعل من الشخص المناسب للوظيفة المُتقدم إليها. والواقع الأشد هولاً هو أن هذا الرئيس لا يلم إلماماً جيداً بمتطلبات الوظيفة نفسها، فهو لم يعرف الوظيفة بلغة معاييرها الثلاثة أو الأربعة غير القابلة للتفاوض وهي الواجبات المناطة بالمرشح للوظيفة والتي يتحتم عليه إنجازها. الغالبية العظمى من الناس يصادفون شخصاً ما في الشركة التي يعملون فيها ضعيف الأداء ومع ذلك فإنه يتمكن من الحفاظ على منصبه عاماً بعد عام. والسبب التقليدي وراء ذلك هو أن رئيس هذا الشخص لا يمتلك الشجاعة الأدبية لمواجهته واتخاذ التدابير الحاسمة، ومن هنا يبدأ الضرر وكل الضرر إذا كان الشخص صاحب الأداء الضعيف يشغل منصباً كبيراً في الشركة أو المؤسسة فمن الممكن أن يودي بها إلى الهلاك. العديد من المناصب يشغلها الأشخاص غير المناسبين لمجرد أن رؤساءهم الذين يرشحونهم يشعرون بالراحة تجاههم فحسب. ومن الطبيعي أن يشعر الرئيس التنفيذي بالولاء تجاه من يعملون معه بمرور الوقت خاصة إذا تعود على قراراتهم، وحين ما يبنى الولاء على عوامل خاطئة فهذا هو بداية السقوط والاتجاه المعاكس للنجاح. ومن الممكن أن يشعر الرئيس بالراحة تجاه شخص ما لمجرد أنه يشابهه في التفكير ولا يعارضه أو لأنه ينمي القدرة على إبعاد رئيسه عن المشاكل والصراعات أو قد يفضّل الرئيس أناسا من شبكة معاملاته الاجتماعية نفسها التي تكونت على مدار السنوات الطويلة من العمل المشترك في المؤسسة ذاتها. أخي الفتى ابن المواطن، عندما لا يكون الشخص المناسب في المكان المناسب تتجلى المشكلة، ويعرف الرؤساء بداهة أنهم أمام مشكلة ما ، وفي الغالب سوف يقرّون بوجودها. لكن عدداً كبيراً ينذر بكارثة ولا يحرك ساكناً لحل هذه المشكلة. ولا يحل المرء هذه المشكلة بواسطة إصدار الأوامر للبحث عن أفضل المواهب الممكنة، فمن الحلول لهذه المشكلة أنه يتعيّن على الرؤساء تكريس ما لا يقل عن 40 في المائة من وقتهم وطاقتهم الانفعالية بصورة أو بأخرى لاختبار وتقييم وتطوير العاملين. أي أن هذا الالتزام الشخصي الهائل مستهلك للوقت، وينطوي على الإرهاق الانفعالي، ويختص بتقديم التغذية العكسية وإجراء الحوارات وطرح الآراء على الآخرين. ولكن أساس الشركة الناجحة يكمن في أسلوبها في تطوير العاملين فيها من حيث توفير الخبرات السليمة ومثل التعلم في المناصب المختلفة والاستفادة من خبرات الآخرين وتقديم التغذية العكسية وتوفير التأهيل والتدريب ، فإذا قضى حجم الوقت الذي يخصص والجهد الذي يكرس لتطوير العاملين كما يتم العمل به في إعداد الميزانية التقديرية والتخطيط الاستراتيجي والمراقبة المالية ، سوف تجني الشركة ثمار ذلك متمتّعة بمميزات تنافسية دائمة، فإن القوى العاملة (رأس المال البشري) هو غذاء هذا المجتمع وهو الرئيس في حلقاتها ، وأصل وأساس ولبنة البناء و الإعمار الفرد الذي هو العنصر الأهم للقيادة نحو المسار المطلوب، وهو الاستثمار الأمثل والواقعي من خلال تجارب الدول بهدف الريادة والسيادة على الكرة الأرضية.

ومين لابنك غيرك.. ابني وأعمر أرض بلادك.. بكرة الخير لك ولأولادك. الفتى ابن المواطن.