تغيير أنظمة الأجور والحوافز

|
بعد الأزمة المالية العالمية في أواخر العقد الأول من الألفية الثالثة، بدأت بعض شركات المحاماة وغيرها من الشركات الخدمية، التغيير في أنظمة الأجور والحوافز لديها، ليضمن حصول الشركاء الذين أسهموا بشكل كبير في تحقيق أهداف الشركة على حصة كبيرة من الحوافز. قد تبدو هذه النقلة من نظام تقليدي يعطي أهمية للتراتبية الوظيفية إلى آخر قائم على الكفاءة، طريقة عادلة لتوزيع الأرباح، لكنها لم تولِ اهتماما يذكر لتأثيرها في أسلوب تنظيم العمل داخل الشركة. أظهرت الأبحاث أنه، كما في حالات خنق الابتكار، يمكن أن يؤدي نظام الحوافز المالية في كثير من الأحيان إلى توزيع العمل بشكل غير عادل، وحالة من عدم التعاون أو تبادل العملاء والمشاريع على حساب مصلحة الشركة. تعتمد الشركات الخدمية المحترفة على موظفين وتنفيذيين من أصحاب الخبرة في الشركة في سبيل الحفاظ على ميزة تنافسية. وقد تمثل إدارة الموظفين والتنفيذيين، الذين يشكلون قيمة للشركة، تحديا في حد ذاته، لا سيما أولئك الذين يلعبون دورا أساسيا أو يمتلكون القدرة على المساومة. يعتبر نمط "قيادة القطط" ــ وهو مصطلح يستخدم لوصف إدارة وقيادة التنفيذيين الذين يتمتعون بشخصية قوية ويقدرون استقلاليتهم، والحرية في تحقيق مصالحهم الفردية - إحدى المعضلات الأكثر إلحاحا في الشركات الكبيرة من حيث رأس المال البشري التي يميل فيها الأشخاص من أصحاب الأداء المتميز إلى التلاعب بنظام الحوافز في الشركة لمصلحتهم. ويعتبر فهم كيفية التعامل مع هذا التحدي أمرا حيويا لإدارة استراتيجية. وجدنا في بحث حديث قمنا فيه بفحص طريقة الشركات الخدمية في تعيين الأشخاص المهمين في مشاريع جديدة، ودور الحوافز النقدية في زيادة حدة أو التخفيف من المعضلات المطروحة. عند النظر في هذه القضية ضمن شركة المحاماة "إم آند آي" في المملكة المتحدة بين عامي 2003 و2005، كانت النتيجة أمرا متوقعا، حيث يميل الشركاء إلى إشراكهم في مشاريع عدة، وليس تقاسم العمل بشكل عادل. ومن الأمور التي لاحظناها بداية، طريقة سعي الشركات نحو تحقيق الكفاءة، من خلال تحويل المشاريع الجديدة بعيدا عن الشركاء الذين لا يملكون وقتا بسبب ضغط العمل، نحو أولئك الذين كانوا "أقل انشغالا". وأيضا تحقيق الاستفادة القصوى من المحامين الأكثر خبرة، الذين يعتبرون رأسمال الشركة من العنصر البشري، الذين عملوا بأقصى طاقتهم في عدد كبير من المشاريع. التلاعب بالنظام في الشركات التي تتبع نظام حوافز على أساس الكفاءة، غالبا ما يميل المحامون إلى استغلال خبرتهم في الشركة للضغط أو "التلاعب" بالنظام، لإشراك أنفسهم في أكبر عدد من المشاريع، الأمر الذي يدل على الكفاءة. توقعنا أن يكون ذلك صحيحا، خاصة في المشاريع المربحة أو التي يوجد عليها إقبال، ما يتيح لهم الاستفادة، إما ماليا أو معنويا. ومن المفارقات، أن المحامين الذين يعتبرون أكثر قيمة بسبب كمية المعلومات التي يمتلكونها عن الشركة، كانوا أكثر ميلا إلى التلاعب بالنظام، ما شكل تهديدا أكبر للشركة. وجدنا في المقابل، أنه في الشركات التي تعتمد نظام تعويض على أساس الأداء الكلي للشركة مع توزيع التعويضات بحسب الترتيب الوظيفي، كانت هناك حوافز أقل من نصيب الشركاء، وكان التنفيذيون أكثر استعدادا لتقاسم العملاء والمشاريع، ما سمح بتوزيع الاختصاصات بكفاءة بشكل يصب في مصلحة الشركة ككل وليس الأفراد. يستفيد العملاء أيضا من هذا الإجراء، حيث تعين الشركة عددا أكبر من المحامين لكل مشروع وشركاء متخصصين بحسب الحاجة. باختصار، يقل احتكار المحامين المشهورين للمشاريع من خلال إضعاف نظام الحوافز على أساس الأداء الفردي. ويعتبر الأشخاص الذين يتمتعون بالسلطة ــ لا سيما الذين يستمدون مكانتهم من واقع خبرتهم في الشركة ــ أقل ميلا إلى استخدام نفوذهم لتحقيق مصالحهم الشخصية في عملية توزيع العمل على حساب مصلحة الشركة. لا يعني ذلك، بالضرورة، أنه يجب تفادي نظام الحوافز المبني على أساس الكفاءة، فهذا النظام "أظهر فعاليته في التعامل مع الشركاء أصحاب الأداء الضعيف"، لكنه يسلط الضوء على أهمية المفاضلة بين مكافأة الأداء الفردي وتوزيع ضغط العمل في محاولة لتعزيز التعاون بين المهنيين. كما يحدد التحديات التي تواجه الشركات عند اتخاذ قرار بشأن كيفية استخدام الموارد بحكمة، ويوضح طريقة تصميم نظام حوافز يمكن استخدامه عند التعامل مع المصالح المتضاربة، التي يمكن أن تحدث عند توزيع الأشخاص الرئيسين على المشاريع.
إنشرها