قائدة الأعمال الزراعية تقدم كل ما يمكن أن يأكله المستهلك
بالنسبة للمزارعين ضمن مسافة 75 ميلاً تقريباً عن مدينة إيديفيل في ولاية أيوا، فإن راي جنكينز هو وجه مجموعة كارجيل. وهو الذي يقول لهم متى يشتري عملاق الأعمال الزراعية الذرة من أجل المطحنة خارج مدينة الـ 1.100 في منتصف حزام الذرة الأمريكي (ولايات الغرب الأوسط الأمريكي)؟ وكم ستدفع الشركة لهم؟
في الفترة الأخيرة، بدأ التاجر المحنك في الكشف عن مزيد من المعلومات مقارنة بالسابق. ويناقش جنكينز أسواق الحبوب على محطة الإذاعة الإقليمية. ويرسل الرسائل الإلكترونية يومياً إلى المزارعين، ونصحهم بواسطة إشعار أرسله حديثاً بأن أكبر الواردات الصينية من الذرة الأمريكية منذ قرابة عقد من الزمن وضعت "أساساً لسوق الذرة في المستقبل القريب للغاية"، ويشير إلى أن الوقت مناسب على الأرجح للبيع إلى مجموعة كارجيل. وكتب قائلاً: "إن الكرة في ملعبكم الآن".
يعكس تواصل جنكينز ثورة لدى أكبر تاجر للحبوب في العالم. وقبل عقد مضى، بعد أن انخفضت الأرباح إلى النصف، بدأت الشركة بتقديم أكثر من مجرد عطاءات وعروض إلى المزارعين وشركات الأغذية التي تخدمها كوسيط. وبدلاً من تسميتهم نظراء، فإن مجموعة كارجيل تدعوهم الآن زبائن – أشخاص علينا أن نكون معهم، حسبما يقول أحد التنفيذيين "أكثر انفتاحاً، وشفافية، وانكشافاً".
ومن نواح كثيرة، تعد "كارجيل" إحدى الشركات الخفية من الاقتصاد العالمي. وبصفتها قائدة الأعمال الزراعية في العالم، فإنها تعد ضمن سلسلة من أكبر الصناعات وأهمها في العالم – قوة ذات أهمية كبيرة بالنسبة إلى الملايين من المزارعين، فضلاً عن شركات الأغذية متعددة الجنسيات الكبرى، من شركة نستله إلى شركة كوكا كولا، وشركة كرافت، رغم أنها ليست معروفة كثيراً بالاسم. من المتوقع أن تزداد أهميتها أكثر – كمكافئ لشركة إكسون موبايل النفطية، ولكن في الأسواق الزراعية – مع زيادة الطلب على الغذاء في الصين، والهند، وفي مناطق من العالم النامي، ومع استخدام مزروعات الوقود الحيوي في الغرب.
كان القطاع الزراعي، وشركات تجارة الأغذية الكبرى تجتذب اهتماماً متزايداً من جانب صانعي السياسة في أعقاب الارتفاع الصاروخي للأسعار، والشكوك إزاء العرض خلال أزمة الغذاء العالمي عامي 2007 – 2008، الأزمة الأولى منذ أكثر من 30 عاماً. وأما الأمن الغذائي الذي طالما كان موضوعاً يناقشه وزراء الزراعة فقط، فتتم مناقشته بشكل محموم الآن بين قادة مجموعة البلدان الثمانية الصناعية.
وسط كل هذه التغيرات العميقة التي تحيط بأعمالها، فإن على "كارجيل" أن تفعل أكثر من مجرد تغيير لهجتها. وأمضت سنوات عديدة وهي تتوسع نزولاً إلى أسفل سلسلة الإمدادات من عملها كبير الحجم، وضعيف الأرباح المتمثل في التجارة في السلع الزراعية الضخمة - وقامت بدلاً من ذلك بتحويل بعض المواد الخام إلى مكونات يمكنها بيعها بأسعار أفضل. وإضافة إلى ذلك، فإن المجموعة في هذه الأيام أكبر بكثير من مجرد تاجر للحبوب. ويوفر الجانب الصناعي الذي ينفذ أعمال استخراج الملح، وصناعة البلاستيك من النباتات، ويشتمل كذلك على حصة رئيسة في شركة موزاييك، شركة الأسمدة الزراعية، جزءاً كبيراً من الأرباح. وتمتلك الشركة العشرات من براءات الاختراع، بما فيها براءة حديثة مُنحت لعملية من شأنها أن تمنع البيض المخفوق من أن يصبح طرياً.
تصنع مختبرات التغذية الحيوانية في "كارجيل" أغذية من شأنها أن تلون بيض الدجاج الأبيض إلى لون بني فاتح، وهو مجال من مبيعاتها يستهدف فيه مندبو البيع عشاق البطاقات الملونة التي توجد في متاجر الدهانات. ويتم تداول أدواتها الاستثمارية عبر فئات الأصول نيابة عن المستثمرين المؤسسيين، وتوافر خدمات إدارية لصناديق التحوط المعقدة، بينما تقدم الشركة النصائح إلى المزارعين وشركات الأغذية الكبرى حول التحوط ضد المخاطر المتأصلة في المحاصيل والأسواق.
كتب راي جولدبيرج، الأستاذ في كلية هارفارد لإدارة الأعمال، في دراسة حالة قائلاً إن التحول جعل مجموعة كارجيل "أقل عرضة إلى المنافسة، وبالتالي، فإن هوامشها وأرباحها ستكون أكثر استقراراً وأمناً". ورغم ذلك، فإن الشريحة الأكبر من عوائد "كارجيل" تأتي من تجارتها العالمية – شبكة من السفن، والصوامع، والمستودعات، والموظفين الذين يساعدون على نقل أطنان هائلة من الحنطة، الذرة، البذور الزيتية، القطن، الكاكاو، والسكر في شتى أرجاء العالم.
في واقع الأمر، وفي خضم الانكماش العالمي، فإن السنوات الثلاث الماضية تعمل على أن تعد أفضل سنوات في تاريخ "كارجيل" الذي يعود إلى 145 عاماً. وبمساعدة من أسلوب "من المزرعة إلى الرافعة الشوكية"، من المتوقع أن تجني المجموعة قرابة عشرة مليارات دولار خلال الفترة من 2008 – 2010، بزيادة على 1.5 مليار دولار التي جنتها بين عامي 1998 – 2000 حين تم إطلاق عملية التغيير الجذري التي سميت "القصد الاستراتيجي لعام 2010".
بتوافر قرابة 117 مليار دولار من العوائد في العام الماضي، ووجود 138 ألف موظف في 67 بلداً، تُصنف "كارجيل" على أنها أكبر شركة خاصة في أمريكا. وقد تم تأسيسها عام 1865 بمصعد وحيد للحبوب في ولاية إيوا، وتبقى تحت سيطرة نحو 80 فرداً من عائلتي كارجيل وماكميلان، سلالة المؤسس ويليام كارجيل البعيدة عن الأضواء.
إن مصالح أولئك الأفراد هي التي يدرك جريجوري بيج، الرئيس التنفيذي، أن عليه أن يحميها. ومن أجل الاستثمار والزراعة، تعتمد "كارجيل" على إبقاء عوائدها أعلى من تكاليف التمويل. ويقول بيج للـ"فاينانشيال تايمز" في مقابلة نادرة في مقر الشركة في مدينة وايزاتا في ولاية مينيسوتا: "لقد مضينا من كوننا عدة نقاط أدنى من تكلفة عوائد رأس المال، إلى عدة نقاط أعلى".
مع ذلك، فإن الجهود لإضافة مزيد من القيمة إلى الأعمال العادية لتجارة السلع لم تقض على الشكوك بأن صناعة مركزة في عدد قليل من الأيدي الكبيرة من شأنها أن تؤذي المزارعين. وفي هذه الأيام، تعقد سلطات مكافحة الاحتكار الأمريكية ورش العمل – بما فيها ورشة أعلى الطريق السريع من إيديفيل – وتحقق في قوة سوقية ربما تضر بالمنافسة بين مشتري ومنتجي المنتجات الزراعية. وحين ارتفعت أسعار الغذاء بشكل صاروخي في عامي 2007 – 2008، انتقد النقاد شركات المتاجرة، لأنها استفادت من الأزمة.
كان رد مجموعة كارجيل هو الكشف عن بعض السرية، وبينت كيف تنقل الشركة المحاصيل في كل الأرجاء، وتقدم المشورة إلى بعض حكومات العالم بشأن متى، وكيف، عليها أن تشتري أو تبيع؟ وممَن وإلى مَن؟ وبدون مدخلاتها، حسبما جاء في الرد، على الأرجح أن تتعفن فوائض المحاصيل في البرازيل، وتضرب المجاعة مصر.
ويشتمل المنافسون الرئيسيون للمجموعة على شركة أرتشر دانيالز ميدلاند في ولاية إلينوي، وشركة بونج في نيويورك، وشركة لويس درايفوس في فرنسا. وهذه الشركات الأربع المعروفة بالأحرف الأولى من أسمائها بكونها "أيه بي سي دي ABCD" الصناعة، تهيمن على التدفقات العالمية من المواد الخام الزراعية. ولكن هناك شركات أخرى دخلت التصنيف الممتاز مع ارتفاع الطلب على الغذاء في البلدان الناشئة: ومن بينها شركة ويلمار، وشركة أولام الدولية، وكلاهما من سنغافورة، ومجموعة نوبل في هونج كونج.
تفاخر "كارجيل" بشأن المعلومات التي تقدمها عملية التجارة بشأن توقع الأسواق. ومن خلال انخراطها في عمليات الشحن في المحيطات، وتجارة المواد الأساسية – التي تشتمل كذلك على سلع غير زراعية تراوح من النفط الخام والغاز الطبيعي، إلى الحديد الخام والفحم – تقول الشركة إنها تحصل على نظرة مسبقة حول التباطؤ الاقتصادي الذي يحوم في الأفق. ويقول تقريرها السنوي لعام 2009: "إن الرؤى التي تم تجميعها من عديد من الأنشطة والأماكن، عملت على تمكين فرقنا التجارية من تفادي الضرر بسبب أسعار السلع الهابطة".
على أي حال، تعد التجارة عملاً شديد القسوة، حتى بالنسبة لمجموعة كارجيل. وحين ارتفعت أسعار الحبوب في عام 2008، ووصل سعر الذرة إلى مستويات قياسية بلغت أعلى من سبعة دولارات للبوشل، عمل مزيج من الشح الائتماني، والطلب على مزيد من الأموال لتغطية تحوطها ضد العقود الآجلة، على إجبار "كارجيل" إلى التوقف بشكل مؤقت عن شراء حبوب المزارعين مستحقة التسليم المؤجل – وهذه خطوة غير مسبوقة. وعلى الرغم من أنها استمرت بتنفيذ عمليات التجارة الفورية، إلا أن الضمانات الإضافية التي تتطلبها التبادلات في السوق الآجلة، حين ارتفعت الأسعار، كانت ستصل بخلاف ذلك إلى مئات الملايين من الدولارات لشركة من حجم "كارجيل".
يقول كريستوفر لانجهولز، رئيس شركة كارجيل أج هوريزونز، وحدة التجارة التي يعود تاريخ تأسيسها إلى أول مصعد حبوب في الشركة في عام 1865: "لقد كانت لحظة كئيبة، وتعلمنا منها، ونحن واثقون من أننا لن نكون في ذلك الموقف مرة أخرى".
على مر التاريخ، اجتازت "كارجيل" عديدا من الظروف الصعبة للغاية التي مرت بها الأسواق الزراعية العالمية. وأوشك ابن المؤسس على تفليس الشركة في أوائل القرن العشرين بعد أن استثمر في مشروع ري في ولاية مونتانا، وسكة حديد غير ناجحة. وواجهت "كارجيل" صعوبات جمة خلال الأزمة المالية الجنوبية الشرقية الآسيوية عام 1997، حين انخفض الطلب على السلع. وخسرت كذلك الأموال في تداول السندات وسط تخلف روسيا عن سداد الديون عام 1998. وهبط صافي الدخل في ذلك العام بنسبة 43 في المائة، إلى 468 مليون دولار، الأمر الذي أسهم في تسريع الدفع باتجاه إعادة تحديد علاقتها مع الزبائن.
خلال العام حتى شهر أيار (مايو) الماضي، هبط صافي الأرباح بنسبة 16 في المائة إلى 3.33 مليار دولار. ولأول تسعة أشهر من السنة المالية 2010 التي تنتهي هذا الشهر، بلغ إجمالي العوائد 1.91 مليار دولار، بانخفاض نسبته 37 في المائة عن الفترة ذاتها من عامي 2008 – 2009. ويتأقلم بيج مع هذا التراجع بقوله: "إن عدد المرات التي يدعوني فيها أحد أفراد العائلة لمقارنة هذا العام مع العام الماضي نادرة في الحقيقة".
وبدلاً من ذلك، يقول الرؤساء التنفيذيون التسعة في "كارجيل" إن المحادثات بين الإدارة والعائلات تتناول ما إذا كانت النتائج ستستقر إلى أدنى من تكلفة رأسمال الشركة، وهو سؤال تعتمد إجابته على وتيرة النمو العالمي. ويقول بيج في هذا الصدد: "إننا جميعاً حريصون للغاية للحصول على إجابة لذلك السؤال، ولكنها قضية كبرى بالنسبة لمجموعة كارجيل. وإذا كنا سنمضي عائدين إلى فترة النمو العالمي البالغة 2.5 في المائة، فعندئذ سيتوجب علينا أن نعيد التفكير في الأماكن التي سنزرع فيها، وكيف نقوم بالزراعة؟".
ولا تقبع الشركة ساكنة في انتظار الإجابة. فقد أطلقت "كارجيل" خطة رئيسة جديدة بعنوان "القصد الاستراتيجي 2015" لتعزيز عملية التغيير. ولسنوات عديدة، أكدت ثقافة الشركة التجارية الداخلية على استقلال الوحدات التجارية، ونتيجة لذلك "كانت تعمل كاتحاد من الشركات"، وفقاً للأستاذ جولدبيرج.
ونجح الاتحاد إلى حد ما: ساعدت التجارة المتنوعة على تحقيق الأرباح. وفي العام الماضي، على سبيل المثال، قدمت الشركات الصناعية نصف الأرباح، الأمر الذي عوض عن النتيجة غير الحيوية المنبثقة عن إدارة المخاطر والخدمات المالية.
غير أن التنفيذيين السابقين، والمنافسين، يقولون إن شركة التجارة تحقق أرباحاً عاماً تلو الآخر في الوقت الذي تعمل فيه جاهدة للعمل بطريقة متكاملة. ويقول تنفيذي سابق: "ما زالت لدينا إقطاعيات صغيرة داخل الشركة". ووصفت موديز، وكالة التصنيف الائتماني، "كارجيل" في العام الماضي بكونها "جاهدت للحصول على تكتلات من مثل هذه المحفظة المتنوعة من الشركات".
واعترف بيج بالمشكلة، ويريد طريقاً أوثق للعمل. وكمثال على إمكانية ذلك، يروي قصة "متداول السندات في المكتب المالي للعقارات الخاص بنا، الذي شاهد ورقة مالية لزبون كبير من زبائننا تواجه مشكلة عويصة. وبدلاً من أن يقول فقط "حسنا، إن ذلك مشوق"، فكر الرجل قائلاً: "ما هي أهميتي بالنسبة للناس الآخرين؟".
ويضيف بيج: "بناء عليه، أمسك بمدير الائتمان في إحدى الشركات التي كان يعتقد أنها يمكن أن تواجه مخاطر ائتمانية مهمة نتيجة لشيء كان يراه ينبثق في تداول السند طويل الأجل لهذه الشركة. وبرهن أنه على حق. وانتهى الأمر بالشركة بعد أربعة أو خمسة أشهر بالإفلاس، ولكن بسبب إجراءاته الاحتياطية المسبقة، استطعنا تفادي خسائر كبيرة."
ومن هذا المنطلق، فإن "القصد الاستراتيجي 2015" ليس نوع الثورة التي ابتكرتها الخطة لعام 2010. ولا يتمحور التغيير في هذه المرة حول الانتقال إلى مجالات جديدة ومربحة على نحو أكثر من سلسلة الإمدادات، بل بدلاً من ذلك، حسبما يقول بيج، "جعل الشركات مترابطة". وكما في الماضي، بدأت "كارجيل" بتغيير لهجتها. وفي حين أنها تحدثت في السابق عن التعاون الداخلي الذي كان ينطوي على جانب طوعي، فإنها تتحدث اليوم عن الترابط.
ويقول بيج، وهو يعترف بأن التغيير كان رداً على مخاوف الزبائن: "إن ما نعتقد أنه سيميزنا مع مرور الوقت هو هذا الوعي للترابط من الطرف إلى الطرف. وفي حين كان الزبائن سعداء أثناء مشاهدتنا إلى أين كنا نمضي؟ إلا أن نفاد صبرهم بقي مستمراً من حيث أن كارجيل لم تعمل بشكل متناسق بما يكفي لتلبية احتياجاتهم". وكجزء من ردها، تقوم الشركة بتعيين موظفين من زبائنها في محاولة لفهم احتياجاتهم. ويقول بيج إن نحو 25 في المائة من التنفيذيين فوق مستوى معين من المناصب الهرمية يأتي من الخارج، بينما كان العدد في تسعينيات القرن الماضي يحوم حول نسبة 15 في المائة.
إن معدل الربحية الاستثنائي للشركة في الآونة الأخيرة – لم تشهده الشركة منذ السنوات الذهبية في أواخر سبعينيات القرن الماضي – وضعها في مركز جيد بالنسبة لأفراد العائلة الذين يستفيدون من توزيعات الأرباح المتزايدة بموجب سياسة تقتصر توزيع الأرباح ، وفقاً لوكالة موديز، على نسبة 20 في المائة من عوائد عامين متتالين، ويظل الباقي متاحاً للاستثمار.
أما في مدينة إيديفيل، يأتي الشعور بأوقات جديدة حين يرسل جنكينز رسائل نصية إلى المزارعين يطلعهم فيها على المستجدات حول ازدحام الحركة في موقف السيارات الخاص بشركة كارجيل خارج مصنع الذرة، والذي يمكنه التعامل مع العشرات من الشاحنات يومياً. ويقدر المزارعون هذا الاهتمام، ولكنهم لا ينسون أنهم يتعاملون مع محرك عالمي لديه منظور أوسع نطاقاً بكثير من منظورهم.
يقول مايك هورنيك الذي يزرع الذرة في جنوب ولاية أيوا، ويوصلها إلى المصنع: "إنه صديق المزارعين. ولكن من يدفع راتبه؟"
