لا توجد وظيفة يسعى إليها خريجو ماجستير إدارة الأعمال أكثر من استشاري الإدارة. وما تزال شركات الاستشارات -وخاصةً ما يُسمى بالشركات المعروفة اختصاراً باسم (MBB) أي ”ماكينزي“ و“بين“ ومجموعة ”بوسطن كونسلتينغ“- الوجهات الأكثر رواجاً لحملة ماجستير إدارة الأعمال، إذ تقدّم بعضاً من أعلى الرواتب الابتدائية المتاحة، كما أظهرت بيانات جمعتها بلومبرغ بيزنس ويك لتصنيفاتها السنوية لكليات إدارة الأعمال.

لقد حصل خريجو ماجستير إدارة الأعمال من دفعة 2025 الذين عملوا في مجال الاستشارات على متوسط ​​راتب أولي بالإضافة إلى مكافأة قدرها 205 آلاف دولار؛ أي أعلى بنسبة 21% من متوسط ​​الرواتب الإجمالية.

لكن إذا كان الاقتصاد بأكمله يهتز الآن بفعل الذكاء الاصطناعي، فإن قطاع الاستشارات يواجه طوفاناً هائلاً. فإذا كان الذكاء الاصطناعي قادر على إجراء كثير من البحث والتوليف والتحليل الذي يتولاه الاستشاريون عادةً، فهل ستحتاج شركات الاستشارات إلى توظيف نفس العدد من المحللين؟ وهل سيحتاج نفس العدد من الزبائن لاستخدام شركات استشارية؟

قال رون كيرميش، الشريك في شركة ”باين آند كو“ (Bain & Co)، ورئيس استقطاب المواهب لديها: "نقضي وقتاً طويلاً في مناقشة هذا الأمر داخلياً… لدينا فرق عمل متخصصة نطلب منها مع عملائها توظيف الذكاء الاصطناعي بأي طريقة ممكنة، لنتمكن من فهم إجابات مجموعة من الأسئلة بدقة".

بالنسبة للشركات، تتمحور الأسئلة حول كيفية تنظيمها في مستقبل الذكاء الاصطناعي، وكيف ستبدو وظيفة الاستشاري نفسها. كما جاء في تقرير من بلومبرغ حديثاً، تعمد إحدى الشركات الناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي بتوظيف استشاريين سابقين من شركات مرموقة لتدريب النماذج على العمل المبتدئ في هذا المجال.

وتتوقع موغي تونا، المديرة التنفيذية لعلاقات أصحاب العمل في كلية كيلي للأعمال بجامعة إنديانا: "سيتحول الهيكل التنظيمي من هرمي" في الشركات، مع وجود عدد أكبر من الاستشاريين المبتدئين في القاعدة، "إلى هيكل أشبه بالماسة… بحيث تكون الطبقة الوسطى أكبر بكثير، وستدير فرق الذكاء الاصطناعي“.

بهذا، تقصد تونا فرقاً مكونة من نماذج ذكاء اصطناعي بدلاً من البشر. تقول إن شركات الاستشارات تعتبر “إتقان الذكاء الاصطناعي كفاءةً أساسيةً" بين حاملي ماجستير إدارة الأعمال، "كما كان برنامج (إكسل) كفاءة أساسية لتصور البيانات في مطلع هذا القرن".

ينهى كل من كيرميش وإريك كوتشر، الشريك الأول ورئيس قسم أمريكا الشمالية في شركة ”ماكينزي آند كو“، عن التسرع في التوصل إلى مثل هذه الاستنتاجات. على الرغم من إقرار كوتشر بأن التحول إلى حالة الماسة "طرح معقول جداً، وأن ذلك قد يحدث فعلاً"، إلا أنه يميل إلى سيناريو بديل. يتذكر أنه عندما انضم إلى الشركة قبل ما يقرب من 30 عاماً، كان يقضي وقته يركض من جهاز الفاكس إلى آلة النسخ إلى أمين المكتبة. أضاف: “كان العمل الذي قمت به بالغ الأهمية في تلك اللحظة، لكنها مهمة ليست لهذا الزمن".

لقد تغير مجال الاستشارات أيضاً. في بدايات كوتشر، كانت ”ماكينزي“ وشركات أخرى تقدم توصيات فحسب؛ أما اليوم، فهي تساعد العملاء على تنفيذ تلك الاستراتيجيات. قال: "يرتبط جزء كبير جداً من عملنا بالنتائج التي نلتزم بها تجاه عملائنا، ويمكن قياسها في صافي أرباحهم. وهذا يتطلب إدارة التغيير وبناء القدرات“.

تزداد المشكلات التي تواجهها الشركات تعقيداً، خاصةً حالياً. قال كوتشر: “نحن في أعلى مستوى طلب واستغلال لمواردنا البشرية رأيته منذ سنوات"، وهو يعتقد أن الاستغناء عن الاستشاريين المبتدئين حالياً أشبه بالمرور عبر باب ذي اتجاه واحد، ويقول: "الذهاب إلى سيناريو الماس قبل الأوان حكمٌ بالإعدام. يستغرق إصلاحه عقداً. لذا فإن الحفاظ على سلامة هذا الهرم هو ما أسميه باباً ذا اتجاهين".

برأيه، إذا سرنا بهذا الإتجاه واتضح أن ذلك خطأ، قد نعود ونبدأ بإبطاء عملية التوظيف للمبتدئين. أضاف: "قد يستغرق ذلك عاماً إضافياً، لكن هذه مشكلة يمكن السيطرة عليها".

قال كيرميش إن ”باين“ وجدت آلية تعامل مشابهة في "الفرق االتي تعتمد على الذكاء الاصطناعي". بدلاً من الاستغناء عن ذوي المستويات الابتدائية، مكّنتهم تلك الفرق من أداء أعمال أخرى ذات قيمة لدى العملاء لم نكن لنتمكن من القيام بها لولا ذلك. أبرزها، استكشاف مجموعة أوسع من الخيارات، والتعمق في آثار القرارات في الدرجات الثانية أو الثالثة، وربما الأهم، قضاء وقت أطول مع العملاء في إدارة التغيير. (لم تستجب خمس شركات استشارية أخرى لطلبات التعليق أو رفضت المشاركة في هذه التقرير).

لا يبدو أن أياً من السيناريوهين يُشكل تهديداً وجودياً لحاملي ماجستير إدارة الأعمال، وهم أعضاء الفريق الذين يعملون بشكل وثيق مع العملاء، وفقاً لشركتي ”باين“ و“ماكينزي“ وخمسة مستشارين مهنيين حاليين وسابقين في كليات إدارة الأعمال. كما أن الشركات لا تُعيد تصور مرشحيها المثاليين جذرياً، بل تُركز بشكل رئيسي على مهارات الحكم والتواصل الشخصي.

قال ستيفن بيدغون، المدير التنفيذي لخدمات التوظيف في كلية تاك لإدارة الأعمال في كلية دارتموث: "الرسالة الأهم حتى الآن من شركات الاستشارات هي أن الاستشارات تتمحور حول أن تكون ناصحاً موثوقاً". لذا، ما يزالون يبحثون بشدة عن أشخاص قادرين على العمل ضمن فريق في ظل ظروف مرهقة.

قالت تونا أن شركات الاستشارات "ترغب في مرشحين يفهمون كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتجميع البيانات ثم توليد رؤى ثاقبة، ومن ثم تمييز توصياتهم عمّا يمكن للعملاء توليده من خلال استخدام الذكاء الاصطناعي بأنفسهم.“.

أما كيرميش من ”باين“ فيقول إن الذكاء الاصطناعي: "في الواقع، يُغيّر صورة من نُوظّفهم بقدر أقل مما كنا نتوقع. ما يُساعدنا فيه الذكاء الاصطناعي اليوم هو 10% من الجهد. فهو يُساعدك على إعداد جميع التحليلات التي تُوصلك إلى التشخيص وتُساعدك على تحديد الحل. لكن في الواقع، فإنّ تشكيل فريق إدارة مُنسجم حول الحل ثم تطبيقه ما يزال يتطلب نفس النوع من الأشخاص الذين كنا نستخدمهم سابقاً، وربما حتى تركيزاً أكبر على الذكاء العاطفي العالي".

تغير ”باين“ جانباً واحداً من توصيف المرشحين، هو أنها تستقطب من يصفهم كيرميش بالفضوليين تقنياً. يقول: "نريد أناساً لا يقتصر عملهم على استخدام الذكاء الاصطناعي لحل مشكلاتهم أو تحليل حالاتهم فحسب، بل نحتاج إلى مرشحين يفكرون باستمرار في: كيف يُمكنني استخدام الذكاء الاصطناعي لحل هذه المشكلة بطريقة مختلفة؟ أو بأشياء جديدة يُمكنني تقديمها لعملائي ولخلق قيمة لهم".

قال كيرميش إن هذا يختلف عن امتلاك مهارات تقنية: "ما نلاحظه في فرق العمل التجريبية هو أن أداء الفنيين لا يتفوق أو يتراجع عن أداء غير الفنيين".

الفئة الناجحة في زمن الذكاء الاصطناعي

أدى عمل ”باين“ مع العملاء إلى استنتاج الشركة أن حوالي 10% من أي مجموعة من الموظفين هم في طليعة تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي، وأن ما بين 40% و50% منهم "يواكبون التطورات“، أما البقية ”فهم أقل انخراطاً“. لذا، ما نريده هو نسبة كبيرة من نوعية 10% الأولى، وملء الباقي بمن يواكبون التطور أما النصف الباقي فلا نرغب به.

أضاف كيرميش أن الأهم من ذلك هو الحفاظ على هذه النسبة. وابتداءً من العام المقبل، ستستخدم ”باين“ مقابلات المرشحين للتركيز على المتدربين الصيفيين المحتملين والموظفين بدوام كامل الذين "يقودون هذه الفكرة المتمثلة في استخدام أدوات جديدة“.

قال بلير سيسيل، الشريك والقائد المشارك لقسم جذب المواهب العالمي لدى ”ماكينزي“، إن الشركة جربت نهجاً مشابهاً في أميركا اللاتينية، وتخطط الآن لبدء اختبارات مشابهة في الولايات المتحدة. لكن التركيز الرئيسي للشركة كان على تعزيز أولوية الحكم والذكاء العاطفي.

ابتداءً من العام الماضي، عادت الشركة إلى إجراء مزيد من المقابلات الشخصية؛ بحيث يُجري المتدربون المحتملون مقابلاتهم الشخصية الآن، ويُجري الخريجون مقابلاتهم الشخصية في الجولة الثانية.

أضاف سيسيل أن هذا التحول لم يكن مع وضع الذكاء الاصطناعي في الاعتبار، ولكن "الذكاء الاصطناعي أكّد توجهنا في هذا الاتجاه، لأنك إن اعتقدت أن الذكاء الاصطناعي سيجعل الإجابة أكثر ديمقراطية -سيكون من الأسهل الوصول إليها- فإننا نعتقد أن العامل الحاسم في استشارات العملاء سيكون المهارات البشرية المتعلقة بهذه الإجابة". ستبدأ شركة ”باين“ بإجراء المقابلات الشخصية للمتدربين الصيفيين في يناير.

قال كل من بيغون وليزلي كرومر، مديرة مركز ماجستير التوظيف في كلية تيبر لإدارة الأعمال بجامعة كارنيغي ميلون، إن العودة إلى إجراء مزيد من المقابلات الشخصية مدفوعة، جزئياً على الأقل، بانتشار الذكاء الاصطناعي، من منظور آخر أكثر سخرية: كإجراء مضاد للمرشحين الذين يتلاعبون بالمقابلات الافتراضية باستخدام أحد التطبيقات الجديدة العديدة التي يمكنها التنصت على المحادثة واقتراح إجابات للأسئلة. تقول كرومر: "سألني بعض الطلاب مباشرةً: هل يمكنني استخدام الذكاء الاصطناعي أثناء المقابلة؟ والجواب هو: كلا، هذا غير أخلاقي".

يصرّ كل من كيرميش وكوتشر على أنه على الرغم من أن المقابلات الشخصية تمنع الغش، إلا أنها ليست سبب التغيير. وأضاف كوتشر: "يمكنك رؤية إلى ماذا ينظرون وماذا يفعلون وكيف يتفاعلون. وموظفونا الذين يُجرون المقابلات أذكياء جداً“.

راهناً، يقول مستشارو التوظيف إن أكثر ما يُعرّض مستقبل ماجستير إدارة الأعمال في شركات الاستشارات للخطر هو الاقتصاد، وخاصةً التدخل السياسي فيه. وقد اتسم التوظيف في الخريف الماضي بالبطء، كما يقول كثير منهم.

قالت تونا: "لا نعرف كيف ستؤثر الرسوم الجمركية. ولا نعرف كيف سيتطور أمر تأشيرة (H-1B). هناك كثير من عدم اليقين. لكن يُرجح أن نشهد مزيداً من التوظيف الفوري". وبيّن كرومر أن "برامج التدريب الصيفي أصبحت أقل بكثير مما رأيناه".

لكن ليس في ”ماكينزي“. فقد أعلنت الشركة أنها ستعين موظفين يزيدون بنحو 12% في أميركا الشمالية بحلول عام 2026 مقارنةً مع هذا العام. قال كوتشر: "ربما يعود ذلك إلى نجاحنا“.

وفقاً لكيرميش، ارتفع عدد الموظفين في ”باين“ مقارنةً مع العام الماضي. ويضيف: "أعتقد أن سبب قيامنا بعملية التوظيف هو إيماننا بهرمنا، والباب ثنائي الاتجاه، وبصراحة، يحظى موظفونا اليوم بتجارب رائعة لدى عملائنا".