استراتيجية لتجنب الأخطاء المدمرة للشركات

ما الذي لا يعجبك في النجاح؟ إذا لم تكن حريصاً، فهنالك أشياء كثيرة تدفعك إلى ذلك.
ويقول روبرت إي. ميتلشتايدت، مؤلف كتاب " هل سيكون خطؤك التالي قاتلاً؟"، تجنب سلسلة الأخطاء التي يمكن أن تدمر شركتك " (نشر جامعة وارتون 2004). وفي كثير من الشركات، يتمخض النجاح عن مواقف خطرة يمكن أن تجعل المسؤولين التنفيذيين في النهاية يتجاهلون المؤشرات التي تنذر بالمشاكل.
فكيف تضمن نجاح شركتك في تجنب الأخطاء القاتلة؟ ابدأ بغرس خمسة مبادئ في ثقافة شركتك، ونظمها الإدارية:
1- اوجد أنظمة لاكتشاف أنماط الأخطاء في وقت مبكر
يوصي ميتلشتايدت بتدريب مجموعة واسعة في شركتك على اتباع إجراءات العمل المترسخة ، خاصة في أعمالك المتعلقة بجودة المنتج أو الخدمات وخدمة الزبائن ، ومراقبة أي شيء يخرج عن العرف " فإذا شاهدت شيئاً لم تره من قبل مثل زيادة في عيوب المنتج أو قفزة مفاجئة في عدد أخطاء تسليم الطلبيات ، فعليك أن تثق بصحة هذه المعلومات".

أعط العاملين معك صلاحية معالجة الحالات الشاذة فوراً.وعلى سبيل المثال، يؤكد محل البيع بالتجزئة، نوردستروم، كثيراً على إسعاد الزبائن.ويتمتع موظفو المبيعات لديه بحرية اتخاذ أية إجراءات ضرورية لتصحيح خطأ ينطوي على خطر إغضاب الزبون.
2- استفد من خبرة الآخرين
يقول ميتلشتايدت إن طلب المشورة من الخبراء داخل الشركة وخارجها يمكن أن يخدم عملية التأكد من حقيقة المواقف التي ربما أعمت أحد القادة عن مؤشرات المشاكل.
فمثلاً ، إذا واجهت وحدتك صعوبة في عمليات التحصيل ،فلا تفترض أن المشكلة مؤقتة أو صغيرة . اطلب من خبراء تكنولوجيا المعلومات الداخليين أن يراجعوا ذممك المدينة لاكتشاف حالات الخلل التي يمكن أن تكون السبب في المشكلة. وإذا كان حِمل العمل لدى خبرائك هؤلاء ثقيلاً، استعن باستشاري من خارج الشركة.
3- تخيل ما هو غير متوقع
في أي وقت تطرح فيه مبادرة كبرى كطرح منتج جديد في السوق، أو افتتاح عمليات في منطقة جديدة، استخدم التحليل المبني على أسوأ الاحتمالات لتتصور أسوأ ما ستؤول إليه المشاكل من إزعاج. أدرج كل عوامل النجاح بما فيها تلك الخارجة عن سيطرتك. وعلى سبيل المثال، هل ستتوقف محصلة إيجابية لمبادرتك على رأسمال كاف؟

ثم صف ما يمكن أن يحدث إذا لم تُجدِ عوامل نجاح معينة نفعاً: هل ستخسر مبلغاً معيناً من المال سنوياً؟ اخرج بعدد من السيناريوهات المحتملة، ثم ضع خطة طوارئ لكل منها.

4- احم الزبائن بأي ثمن

تقول الأبحاث إن الزبائن الذين لا تسرهم الطريقة التي تتم بها معالجة مشكلة ما، يذيعون أكثر مما يذيعه الناس والزبائن الراضون بضعفين ونصف، حسبما يقوله مارك جرينر، رئيس شركة قياس رعاية الزبائن الاستشارية في الإسكندرية، في ولاية فرجينيا .
فكر في مختلف الطرق التي يمكن لزبون ما أن يرى فيها نوعاً معيناً من الأخطاء، ثم حدد مضامين تلك الرؤى.

ولم تقم شركة كوكا كولا بفعل ذلك حين أجرت دراسة للأسواق بشأن شرابها الجديد، New Coke. ويقول ميتلشتايدت: "كانوا يسألون الزبائن الجدد المحتملين عما إذا أعجبهم الشراب الجديد أكثر من البيبسي . ولم يسألوا هل يعجبك مشروبنا الجديد مقابل مشروبنا القديم"؟ وانصب تركيزهم على ما هو خطأ، ففشل المنتج".

5- اجعل من تحليل البيانات عادة
يقول ميتلشتايدت:" لا يذهب الأمر بالمسؤولين التنفيذيين في الشركات المتطورة إلى إنكار البيانات عندما تكشيف عن حالة شاذة . وعلى سبيل المثال، فإنهم لا ينحون اللائمة على الأحوال الجوية غير المتوقعة بسبب مشاكل التزويد لديهم. وبدلاً من ذلك، فإنهم يبحثون عميقاً في المعلومات لتحديد ما يجري مع الزبائن حقيقة، ولا يستخفون بما يمكن أن ينزل على الآخرين نزول الصاعقة".
ويوصي ميتلشتايدت بطرح الأسئلة عن كل زبون يتناهي إلى مسامعك أنك خسرته، حتى لو اعتبر الآخرون أن تصرفك رد فعل مبالغ فيه. أما هدفك، فهو اكتشاف سبب الخلل ومعالجته دون إبطاء.
ويقول ميتلشتايدت " إنك بحاجة إلى أن تعود كل شخص على التفكير بصورة تحليلية. ولا يعني هذا بالضرورة التفكير بصورة كمية. فالأمر كله يتعلق بالتساؤل عن سبب حدوث الأشياء على هذا النحو ".
وباتباع هذا المنهج، فإنك توجد ثقافة التعليم المستمر، الأمر الذي لا يجعلك والمسؤولين التنفيذيين الآخرين تنتظرون حدوث أزمة لكي تقوموا بتحليل البيانات. كما أنك تدخل التفكير التحليلي في كافة عمليات شركتك.
موقف أو توجه سيئ
إن التلفيق الكريه للميول البشرية يزيد من قصر نظر المسؤولين التنفيذيين، ومن المغالاة في المفاخرة والتبجح مما يمكن أن يلقي بالشركات إلى التهلكة. ويرجع ذلك إلى سبب واحد في رأي ميتلشتايدت: " إذا كنت ناجحاً، فإنك تعتقد أنك تعرف ماذا تفعل، وعليك أن تواصل العمل بالأسلوب السابق نفسه". وإضافة إلى ذلك ، " يشعر معظمنا أنهم مجبرون على التنصل من القرارات السيئة، وأنها آلية لحماية الذات حينما تقول "لست أنا"!.

وأخيراً، كثيراً ما تتملكنا الرغبة في دفن إخفاقاتنا . وتقول ميتلشتايدت: " يتم التحقيق في معظم المصائب المادية. ولكن في النشاطات العملية ، لا ينظر الناس في المصائب بالقدر الذي ينبغي عليهم أن يفعلوا ذلك".
أين يمكن أن تؤدي بك الثقة الاستراتيجية الزائدة؟
يمكن للثقة الزائدة في مكانتك في السوق أن تكون شيئاً خطراً. انظر إلى عملاقة الاتصالات AT&T، حيث يقول روبرت ميتلشتايدت:" فعلت الشركة كل شيء بالشكل الصحيح في بيئة منظمة ." وبعد التساهل في الأنظمة، اعتقد قادة الشركة أن الشركة من القوة بحيث " لا يقدر أي شيء على إزاحتنا".
وبسبب هذا الموقف، لم يطرح المسؤولون التنفيذيون أسئلة مهمة مثل " ماذا لو أصبحت سوق اتصالات المسافات البعيدة أكثر تنافسية؟" ماذا لو استحدثت تقنيات جديدة وغيرت السوق تماماً؟
وبدلاً من اللجوء إلى التخطيط التمثيلي من خلال السيناريوهات المتعددة، لتصور أكثر من مستقبل ممكن وإعداد خطط الطوارئ لحماية جوهر نشاطها العملي المتمثل في الاتصالات الخارجية، أخذ قادة هذه الشركة بالتشاور حول ما إذا كان عليهم استحواذ مؤسسة NCR (ديتون- أوهايو)، وهذه حركة لم يكن لها علاقة بتقوية مركز الشركة التنافسي في سوقها الأساسية.
وفي النهاية ، قامت الشركة التي كانت مهيمنة يوماً ما على اتصالات المسافات البعيدة ببيع نفسها إلى إحدى الشركات التي كانت تملكها في السابق.