هل تعمل في مؤسسة منقسمة؟

لقد أبرز الوباء الاختلافات داخل المؤسسات: عمال الخطوط الأمامية مقابل العمال عن بعد. بين كبار المديرين التنفيذيين الذين يرغبون في رؤية الموظفين في المكاتب وعامليهم الذين يفضلون المرونة ويريدون تجنب التنقلات الطويلة، أو أولئك الذين لديهم مكتب منزلي لطيف مقابل أولئك الذين يعيشون في أماكن ضيقة، الموظفون المنفصلون عن العمل، وأولئك الذين واصلوا العمل، على سبيل المثال لا الحصر.
تقول لورا إمبسون، الأستاذة في إدارة شركات الخدمات المهنية، في كلية إدارة الأعمال في سيتي: "سيكون هناك بعض الأشخاص الذين سيكون الإغلاق تجربة إيجابية بالنسبة إليهم عندما يتعلق الأمر بالعمل، وبالنسبة إلى الآخرين ستثير أسئلة أساسية حول ليس فقط كيفية عملهم، ولكن لماذا يعملون؟".
بين المجموعة الأخيرة، ستكون هناك اختلافات كبيرة كما يقول جيانبيرو بيتريلييري، الأستاذ المشارك في السلوك التنظيمي في إنسيد: "لقد كان المحظوظون قادرين على تحمل أزمة منتصف العمر. يشعر الأشخاص غير المستقرون بالقلق بشأن سبل معيشتهم. في كلتا الحالتين، ستجعل الناس يشعرون بالتردد حيال العمل".
قد يأمل أصحاب العمل أن تؤدي العودة إلى المكتب إلى إثارة الحماس في موظفيهم وإلهامهم لإطلاق مشاريع جديدة. لكنهم قد يجدون منظمتهم منقسمة بسبب التجارب المتنوعة لكوفيد - 19 والمتأثرة بضغوط العمل أثناء الوباء، مثل التعليم في المنزل. مثلما سلط الوباء الضوء على الانقسامات الاجتماعية، بما في ذلك عدم المساواة العرقية والصحية، ما أثار حركات سياسية أوسع، ولا سيما حركة "حياة السود مهمة"، وكذلك في العمل، وفي بعض الحالات جرى تحفيز بعض الموظفين أن يصبحوا نشطين.


المنظمات ستتغير
ترى لورا إمبسون أن المعنى الضمني يتمثل في أن المنظمات التي نعود إليها ستكون مختلفة عن تلك التي تركناها، لأننا سنكون مختلفين "نحن جميعا نوجد ثقافة تنظيمية - سيتم تغييرها". ويشير مايك كلانسي، الأمين العام لبروسبكت، النقابة التي تمثل موظفي الخدمة المدنية والمهندسين في المملكة المتحدة، إلى أن العمل عن بعد غير ممكن للجميع داخل المؤسسة، ويخاطر بتعزيز الانقسامات بين العمال، مثلا الانقسام بين المهندسين المطلوبين في الموقع، أو مزيد من موظفي المكاتب المبتدئين الذين قد يطلب منهم إبقاء المكاتب مفتوحة خمسة أيام في الأسبوع، بينما يمكن للزملاء الكبار العمل بطريقة مختلطة. ويضيف: "هناك مخاطر حقيقية تتمثل في تكثيف عدم المساواة الحالية في سوق العمل، ما يسلط الضوء على عدم توازن القوة بين أنواع الوظائف المختلفة والصعوبات التي تواجه عديدا من الأدوار التي يتعين القيام بها عن بعد".
تقول روزاليند سيرل، أستاذة إدارة الموارد البشرية وعلم النفس التنظيمي في كلية آدم سميث للأعمال في جامعة جلاسكو، إنه أثناء عمليات الإغلاق ربما تكون الانقسامات في المؤسسات قد تعمقت، لأن الزملاء البعيدين قد شكلوا روابط عميقة مع عدد أقل من زملاء العمل الذين أوجدوا فقاعات خيالية حولهم. وترى أن طرق الموظفين المعتادة لفهم تجاربهم من خلال الدردشة مع الآخرين في المكتب قد تغيرت وقد يشعرون بالانفصال عن المنظمة الأوسع. وتضيف: "من المرجح أن يكونوا أكثر عزلة في تبادل الأفراد (مع التركيز) على أولئك الذين تربطهم بهم علاقات أقوى. ونتيجة لذلك، من المحتمل أن يكون هناك تحيز تأكيدي قيد التشغيل - بعبارة أخرى: غرف الصدى لوجهات النظر التي أصبحت مترسخة أكثر وأقل تحديا".
تشرح باتيا فيزنفيلد، أستاذة الإدارة في كلية ستيرن للأعمال في جامعة نيويورك: "في العلاقات الشخصية مع زميل في العمل، نشعر بأننا" فرديون - أي أننا نشاهد، ونسمع، ونفهم كفرد. تحديد المجموعة "يزيل الفردية" عنا - وهذا هو إحساسنا بالارتباط بالمجموعة وليس بفرد آخر. يجد الأشخاص أنه من الأسهل الانخراط في بناء العلاقات الفردية عبر الإنترنت، وبينما يمكن المحافظة على هذا النوع الجماعي من التعريف بشكل افتراضي، فإنه من الصعب جدا إنشاؤه.

سيشعر كثيرون بالركود والفراغ
قد يتفاقم الاحتكاك في المؤسسة بسبب الإرهاق أو "الضعف". هذا الأخير قضية ذات صلة وصفها آدم جرانت، أستاذ السلوك التنظيمي في وارتن، بأنها "إحساس بالركود والفراغ". توضح ماجا كوريكا، الأستاذة المساعدة في التنظيم والإدارة في كلية وارويك للأعمال، أن على القادة أن يثقوا بالعاملين "لقد أثار الوباء أسوأ غرائز أساسية لدى بعض المديرين، كما يتضح من المراقبة الرقمية المتزايدة والإشراف في العمل، والحضور الافتراضي، وإطالة أيام العمل. من غير المحتمل أن يؤدي عدم الثقة هذا إلى عمل جيد. إذا كان لدى الناس إحساس بالملكية والمعنى فيما يتعلق بعملهم، فمن المرجح أن يجلب هذا السعادة، خاصة بعد فترة الطوارئ". وتوصي بإجراء محادثات صادقة حول "الأمور غير سارة إلى حد ما" مع كبار القادة ليتحدثوا بصراحة عن تحدياتهم الخاصة في الاستمرار.
بعد أكثر من عام من العمل في أزمة، تخفض بعض المنظمات ساعات العمل، وتقدم إجازات، وأيام استجمام، أو ساعات مضغوطة. تقدم برايس ووترهاوس كوبرز إجازات للموظفين لمدة أربعة أسابيع على الأقل مقابل 20 في المائة من الراتب. يقدم المدقق حوافز نقدية للعمال لأخذ مخصصات عطلاتهم.
مع ذلك، فإن أيام الإجازة، أو تحذيرات المديرين لأخذ قسط من الراحة، لا تحسب شيئا إذا عاد العمال إلى أعباء العمل المتراكمة أو أصبحوا قلقين بشأن أمنهم الوظيفي.
تقول راشيل سوف، كبيرة مستشاري السياسات في معهد تشارترد للأفراد والتنمية، الهيئة المهنية لموظفي الموارد البشرية في المملكة المتحدة: "لا فائدة من وجود مبادرات صحية إذا لم يكن لدى الناس الوقت للمشاركة. لقد ولى الزمن عندما كان يمكن للناس أن يأخذوا إجازة - لكن هؤلاء لن يعملوا إذا كان حجم العمل أكثر من اللازم. إنها تلك الأنواع من السلوكيات الإدارية غير الواقعية. نحن بحاجة إلى مزيد من التركيز على الوقاية والاعتراف بما يعيشه الناس".

تعرف على ما حققه العمال وأسهموا فيه
علاوة على ذلك، كما تقول سوف، لا تبذل المنظمات ما يكفي من إدراك كيفية مساهمة العمال. لا يسأل كثيرون الموظفين حتى عن الطريقة التي يرغبون في العمل بها في المستقبل. وفقا لبحث أجراه معهد تشارترد للإدارة، فإن نصف مديري المملكة المتحدة الذين شملهم الاستطلاع فقط أجروا استشارة رسمية مع الموظفين حول خطط العودة إلى المكتب.
بالنسبة إلى بعض الناس، سيؤدي الإرهاق إلى عملية إعادة تقييم العمل، على الرغم من أن تغيير المهنة أو الوظيفة قد يتأخر في مثل هذا الاقتصاد المضطرب. "أنت لا تتخذ قرارا يغير حياتك خلال عام الطلاق أو الحزن. أفترض أن الغبار سيهدأ خلال 12 شهرا المقبلة، وستصبح خيارات الجميع وافتقارهم للخيارات أكثر وضوحا"، كما يقول إمبسون. ويضيف: "هذا ليس شيئا يجب ألا يضطر الناس للخروج منه - إنها عملية تحول. سيكون من المهم للغاية إتاحة مساحة لأشخاص مختلفين لمعالجة هذه الأشياء".
تقول سيرل إنه يتعين على المنظمات إعداد الموظفين للعودة. "ما يجب تجنبه هو سوء إدارة عواطف الموظفين. القلق أمر بالغ الأهمية - قد يتصرف الموظفون بطرق غير مألوفة - مع ظهور الصراخ المرتبط بالتوتر أو الانهيارات". قد يأتي الفشل في السماح للناس بالتعبير عن مخاوفهم بنتائج عكسية.
تقول فيكتوريا شورت، الرئيسة التنفيذية لوكالة راندستاد في المملكة المتحدة، وهي وكالة توظيف، إن التنفيس عن النفس قد يكون شافيا أو موثقا للترابط، لكن في النهاية، يجب معالجة الشكاوى. "أبدأ بأن تطلب من الشخص أن يتخيل كيف سيشعر إذا لم يتغير شيء - إذا استمر الركود. ثم اطلب منهم التفكير فيما سيشعرون به إذا غيروا الأشياء، مع إبراز الفجوة بين الفعل وعدم الفعل".