ما السبيل لحماية ثقافة الشركة والحفاظ على مكانتها؟

إذا اختلت ثقافة منظمة ما، فلن يكون لأي من خططها الأخرى أهمية.
قال ساتيا ناديلا؛ الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت، خلال اجتماع المساهمين السنوي في عام 2015: "قدرتنا على تغيير ثقافتنا هي المؤشر الرئيس لنجاحنا في المستقبل".
بدأت شركة التكنولوجيا بإدخال تغييرات واسعة في ثقافتها التنظيمية في أوائل عام 2014 بعد أن أصبح ناديلا؛ الشخص الثالث الذي يتولى هذا المنصب الرفيع في شركة مايكروسوفت، بعد مؤسس الشركة، بيل جيتس؛ وستيف بالمر. في عهد جيتس؛ وبالمر؛ كانت الشركة تحت سيطرتهما بالكامل، لكن بعد ذلك عانت بيروقراطية ومشاحنات داخلية وفقدت قوتها لمنافسين مثل "أبل" و"جوجل".
عقب مجيئه شرع ناديلا؛ على الفور في تغيير ثقافة الشركة - كما هو موضح في كتابه Hit Refresh - واستراتيجيتها. منذ ذلك الحين، ارتفع سعر السهم خمسة أضعاف، وفي العام الماضي تجاوزت قيمة الشركة تريليون دولار من حيث الرسملة السوقية.
مع استمرار التعطيل باعتباره الوضع الطبيعي الجديد للشركات، يجب على الشركات باستمرار تطوير استراتيجياتها ونماذج أعمالها ووضعها في السوق. التغيير الكبير في أي من هذه الأمور يتطلب تطورا موازيا في ثقافة الشركة ("الطريقة التي يتصرف فيها البشر معا - ما يقدرونه وما يحتفلون به"، بحسب تعريف روجر ستير، العلامة الإداري).
"مايكروسوفت" كانت واحدة من أكثر من ستة آلاف مؤسسة أجرى "معهد إنتاجية الشركات"، وهو شركة أبحاث، دراسة استقصائية في 2019 حول تغيير الثقافة فيها ـ موضوع ينظر فيه المعهد بانتظام. قال ثلثا المشاركين في الدراسة إن منظماتهم أجرت أخيرا، أو ما زالت تمر بشكل من أشكال التغيير الثقافي، لكن 15 في المائة فقط من الشركات التي تستخدم ما لا يقل عن ألف شخص صنفت جهودها على أنها إما "ناجحة إلى درجة عالية" وإما "إلى درجة عالية للغاية".
اتضح أن 15 في المائة من الشركات اتخذت عددا من الإجراءات المحددة. علاوة على ذلك، تلك الإجراءات لا ترتبط فقط بقدرتها على تغيير الثقافة ولكن أيضا على تحقيق نمو متفوق على مدى الأعوام الخمسة الماضية، في الإيرادات ورضا العملاء وحصة السوق والربحية.
بالاعتماد على هذا البحث، يمكننا وضع بعض الإرشادات العامة – استنادا بالدرجة الأولى إلى نسبة الـ15 في المائة - لتطوير ثقافة مؤسسية جاهزة للمستقبل.
ماذا ينبغي أن تفعل: التجديد، الاستماع، الشرح، التأثير، القياس.
أولا، التجديد، وليس التحول. أكثر من نصف المنظمات التي كانت "ناجحة إلى درجة عالية للغاية" في تغيير الثقافة شرعت في الحفاظ على أفضل ما في تراث الشركة. القواعد الحالية والقيم الأساسية وتاريخ المنظمة كانت داخلة في نسيج الثقافة الجديدة.
مثل هذا النهج مهم للشركات ذات التاريخ الطويل والمحتفى به، مثل المجموعة الصناعية العملاقة 3M.
تحت قيادة الرئيس التنفيذي، مايك رومان؛ الذي صعد إلى هذا المنصب في عام 2018، بدأت 3M - المشهورة بالابتكارات، مثل Post-it Notes - العملية من خلال تحديد متى كانت الأعمال في أفضل حالاتها والعناصر التي تشكل أساس نجاحها في المستقبل. كان كبار المديرين يعرفون أن الابتكار المستمر أمر أساسي، لكن كان عليهم تحديد ما هو فريد بالنسبة لشركة 3M. بدأوا بالتفكير من حيث "نقاط القوة والامتداد" - استكشاف نقاط القوة في الشركة وكيف تتوافق مع استراتيجيات 3M. ثم سألوا: "أين نحتاج إلى التمدد؟".
ثانيا، استمع إلى الموظفين. غالبا ما يفترض القادة الكبار أنهم يعرفون ما تمثله الثقافة. في كثير من الأحيان، هم مخطئون. بدأ ثلثا المنظمات الناجحة بجمع البيانات من القوى العاملة وأصحاب المصلحة الآخرين حول كيفية نظرتهم للثقافة الحالية وما يريدون أن تكون عليه الثقافة الجديدة. من خلال استشارة الموظفين والاهتمام بالمشاعر العامة، يمكن للقادة أيضا تتبع وقياس ما إذا كانت الثقافة الجديدة تتجذر.
ثالثا، اشرح ما الذي يتغير ولماذا - من الأعلى. يجب أن يوضح الرئيس التنفيذي غرض الشركة ومهمتها، ولماذا يعد تغيير الثقافة أمرا حيويا، وما الذي تسعى إلى تغييره؟ في 86 في المائة من المنظمات الناجحة التقى الرئيس التنفيذي فريق القيادة العليا أولا لتوضيح التغييرات السلوكية المطلوبة.
رابعا، اعثر على المؤثرين والمحفزين، وتعاون معهم. قد يأتي هؤلاء الأشخاص من جميع أنحاء الشركة. استخدم أكثر من نصف المنظمات الناجحة أساليب تحليل الشبكات لتحديد الموظفين المؤثرين بغية تجنيدهم من أجل منظورهم وجعلهم أبطالا للتغيير الثقافي. دراسة قنوات الاتصال يمكن أن تكشف عن "محفزين" ـ و"معيقين" ـ في جميع أنحاء الشبكة غير الرسمية للمنظمة.
خامسا، خطط كيف سيتم قياس التقدم المحرز ومراقبته والإبلاغ عنه. كل يوم في "مايكروسوفت" يتم استقصاء مجموعات من الموظفين لفترة وجيزة (مثلا، من خلال سؤال واحد منبثق على أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم) للمساعدة على قياس شعورهم. بدأت المبادرة بسؤال الموظفين عما إذا كانوا يدركون "عقلية النمو" التي يسعى ناديلا إلى بنائها. وسُئلوا فيما بعد عما إذا كان القادة قد أظهروا هذه العقلية.
في المقابل، أهملت هذه الخطوة المهمة 90 في المائة من المؤسسات التي فشلت جهودها في إصلاح ثقافة الشركات.
في المقابل، ما الذي ينبغي عدم فعله: التفويض، التسامح، التقليل.
أولا، لا تفوض ملكية التغيير الثقافي. يجب أن يكون الرئيس التنفيذي هو بطل الثقافة. في نحو 80 في المائة من المنظمات الناجحة كان الرئيس التنفيذي هو المهندس الرئيس للتغيير. سواء كان ذلك في مكالمات المستثمرين، أو اجتماعات مجلس إدارة الشركة، أو اجتماعات العملاء، أو زيارات لمرافق الإنتاج، أو المقابلات الإعلامية، فقد استخدموا كل المناسبات لمناقشة أهمية تغيير ثقافة الشركة.
من الشائع على نحو متزايد أن تقوم المنظمات بتعيين مسؤول للثقافة أو لجنة للثقافة، لكن ما يحقق الأثر المرجو حقا هو أن يعمل الرئيس التنفيذي على تخصيص الوقت والموارد لأخذ زمام المبادرة.
ثانيا، لا تتحمل القادة الذين يقاومون. قدرتهم واستعدادهم على جميع المستويات لتجسيد التغيير أمر غير قابل للتفاوض. قد يكون من الضروري إخراج الرافضين والممانعين من الطريق - حتى لو كانوا من أفضل الموظفين أداء. فعلت "مايكروسوفت" هذا بشكل فعال للغاية في بداية تجديد ثقافتها.
ثالثا، لا تقلل من شأن القوة الناعمة. العناصر التنظيمية، مثل الثقافة، وسمات القيادة، بما في ذلك التعاطف والاستماع بتركيز، وهي سمات تعد تقليديا "ناعمة"، وينظر إليها بشكل متزايد على أنها "صعبة" من قبل الإدارة العليا وأصحاب المصلحة. هي "صعبة" من حيث تأثيرها في الأعمال والقدرة على قياسها، من خلال مؤشرات مثل الاحتفاظ بالموظفين، وإحالات الموظفين، وعلامات مناصرة العملاء.
هذه العناصر والسمات ضرورية لبناء ثقافة تنظيمية رشيقة وصحية والحفاظ عليها: الأمور المتعلقة بالقوة الناعمة هي الأمور الصعبة الجديدة.