الرئيس التنفيذي لـ "أيون": تغيير الاستراتيجيات في أوقات الأزمات ليس حلا مثاليا

عندما تحدث جريج كيس، الرئيس التنفيذي لأيون، في مؤتمر القيادة الذي عقدته إنسياد في أوروبا قبل عامين، حذر من أن حجم وتعقيد المخاطر في عالم اليوم كانا في ازدياد.
كما أثبتت الأزمة المالية، فإنه كان على حق على صعيد المال. ولكي ندير المخاطر على نحو أفضل في مختلف المؤسسات المالية، فإن كيس يقول إنه على الشركات أن تبتعد عن عقلية الصومعة التي تتسم بها.
فيما يلي مقتطفات محررة من مقابلة كيس الأخيرة بالفيديو مع خافيير جيمينو، أستاذ الاستراتيجية في إنسياد.
ـ يتحدث عديد من الأشخاص عن التحفيز، والقيادة الكارزمية، ودور الرئيس التنفيذي في تحفيز الأفراد، واستخراج أقصى ما يمكن من المؤسسة. ومع ذلك، ففي الوقت ذاته أثناء الأزمات، يميل الناس إلى تغيير الطريقة التي ينظرون بها إلى القيادة. وهناك جملة مشهورة قالها لو غيرستنر بعد أخذ آي بي إم IBM مباشرة: "إن آخر شيء تحتاج إليه آي بي إم هو رؤية جديدة". وبناءً عليه، بالنظر إلى خبرتك مع الشركات في سياق المخاطر، والشكوك، والأزمات، ما هو منظورك بشأن ما إذا كان على القادة أن يغيروا أسلوب قيادتهم في ظرف تسوده الشكوك والمخاطر.

جريج كيس: أنا شخصياً أعود إلى المبادئ الأولية. ما الذي تحاول أن تنجزه كشركة؟ فتغيير الاستراتيجية، وتغيير المسار في وقت أزمة ما، ربما لا يكون بالضبط الوقت المناسب للقيام بذلك. وعلينا أن نعود إلى مبادئنا التوجيهية، وإعادة التأكيد بشكل أساسي على هذه المبادئ التوجيهية- المبادئ بشأن قيادة الزبائن، وبشأن الناس، وبشأن البراعة التشغيلية. وهذه المبادئ الثلاثة عملت على توجيه إيون Aonفي السنوات الأربع الأخيرة، وعلى نحو مناسب للغاية.

وما قلناه في الأساس هو، أنظروا، هذه هي الأمور التي ستدفع نجاحنا. وسيتم تقييم نجاحنا من حيث نجاح زبائننا. ولا يمكنني شخصياً أن أتخيل محاولة تغيير المسار في سياق أية أزمة. ولا يمكنني أن أتخيل محاولة إعادة نقل جميع الأمور التي ينبغي عليك القيام بها، من أجل توصيل رؤية، أو دي إن إيه، أي منهج تعتقد أنه سيكون مقنعاً لشركتك.
وفي حالة إيون، فإن الأمر الذي ساعدنا تحديداً على خدمة زبائننا بشكل متميز سيكون أثناء أي أزمة، هو الأمر ذاته الذي يكون سائداً في الأوقات العادية. وقمنا بإعادة تأكيد هذه ودفعها إلى الأمام.
إنني أقول لك إن عديدا من الزبائن الذين نعمل معهم يتخذون المنهج ذاته. وفي بعض الأحيان يتوجب عليك أن تتكيف وفق حالات معينة تطرأ. ولكن في قلب ذلك، من النادر أن ترى أي شركة تغير استراتيجيتها تماماً.
حتى تقييم لو غيرستنير، ومعرفتي بلو، فإن ما يقوله حقيقة هو "إننا نريد أن نبيع" في تلك المرحلة من الوقت، وليس إعادة تصميم الاستراتيجية. وفي حالتنا نريد أن نعود إلى المبادئ الأولية، وإلى أساسنا الفعلي فيما يتعلق بخدمة الزبون وقيادة الزبون اللذين يعتبران جوهر عمل إيون. وهذا حقيقة ما يدفع منهج قيادتنا، وما يدفع بشكل جوهري منهجي في القيادة.
ـ بناءً على ذلك، أنت ترى هذه فرصة للثبات في اتجاه شركتك، وكذلك الشركات التي تعمل معها.
كيس: تماماً. إن الأمر يتعلق على نحو أكثر بكونك ثابتاً، وربما تضخم، أو تسحب قليلاً بعكس التغيير. وهذا بالنسبة إلى شركتنا مهم للغاية، في أن تكون قادراً على المحافظة على الزخم، وبنائه في وقت الأزمة.
من عدة نواحٍ، وعندما تنظر إلى الأمر، فإن الجميع يمر بالمجموعة ذاتها من الضغوط، والمجموعة ذاتها من القضايا. وإن توجيه هذه الأمور بطريقة هادئة وواضحة للغاية، وبطريقة تدفع زملاءك وزبائنك في النهاية، من شأنه على الأرجح أن يميزك عن المنافسة في أوقات الأزمة، بشكل أقوى عن الأوقات العادية.
ـ الآن أريد أن أغير سير الحديث قليلاً، وأركز على إدارة المخاطر، وخبرتك كرئيس تنفيذي لمؤسسة رائدة في إدارة المخاطر. فالبيئة الاقتصادية الحالية مقلقة لعديد من الأشخاص. وكان عديد من المؤسسات في السنوات العشر إلى خمس عشرة الماضية، يحاول تطوير ثقافة الابتكار والمشاريع الاستثمارية داخل تلك المؤسسات. وبالتالي كان ذلك يعني التفويض، وتشجيع الأشخاص على اتخاذ المخاطر. ومن ثم فجأة بحدوث هذه الأزمة، توجب علينا أن نبني ثقافة إدارة المخاطر. فهل تعتقد أن هاتين الثقافتين متطابقتان؟ وإذا كانتا كذلك، فكيف يمكن إدارتهما بحيث تكون الشركات بارعة في الإقدام على المخاطر، ولكن بارعة أيضاً في إدارة تلك المخاطر المحسوبة؟
كيس: إنني شخصياً لا أرى الفرق, ولا أرى الانقسام، ولا التناقض أيضاً. وأدرك تماماً ما تقوم بوصفه، وأعتقد أن معظم العالم سينظر إليه كتناقض. ولكننا في إيون، لا نرى ذلك.
إن قيادة المخاطر، وفهم المخاطر يتعلقان فعلياً بالفرصة. فمعظمنا ينظر إلى المخاطر من خلال منظار الهبوط, وأنت تلتقط الصحيفة، وترى ما يجري، تلك هي المخاطر، وذلك هو الهبوط, ولكن الحال ليست كذلك.
إن قادة الشركات الذين يدركون حقيقة المخاطر، يرون الفرص في الأماكن التي لا يرى فيها أشخاص آخرون أية فرص. ويتصرفون عندما لا يقوم الأشخاص الآخرون والشركات الأخرى بالتصرف, وتصبح المخاطر فرصة. وتساعد المخاطر الشركات على اتخاذ قرارات للاستثمار في بلدان أجنبية لا يريد أي أحد آخر الاستثمار فيها. فالمخاطر، وإدراك تخفيف المخاطر يساعد الشركات على التوسع بطرق ربما لم تتوسع بخلافها من قبل. و تساعد المخاطر الشركات- إدراك المخاطر يساعد الشركات – على توزيع رأس المال، واتخاذ قرارات بشأن كيفية الاستثمار، بطريقة لم يفعلوا بواسطتها ذلك من قبل.
بالنسبة إلينا، فإن المخاطر تتعلق إلى حد كبير بالفرصة, ولذا، في حقيقة الأمر، فإن إنجاز وتحقيق ما يمكن للآخرين إنجازه بمخاطر أقل، وبتقلبات أقل، أمر غاية في القوة. وأن تكون قادراً على اتخاذ إجراء ليس بإمكان الآخرين اتخاذه لأنهم مشلولون وأنت ليس كذلك، وبإمكانك أن تتحرك إلى الأمام بطريقة عميقة التفكير، فإنه أمر غاية في القوة. وبناءً عليه، فإننا نرى المخاطر بالطريقة المعاكسة تماماً.
عندما تصبح الشركات، والزبائن أكثر اهتماماً بطريقة التفكير بشأن المخاطر في يومنا هذا، فبإمكاننا التحدث إليهم بشأن كيفية تنفيذ ذلك في سياق الفرصة، وليس في سياق الانسحاب. ولهذا السبب لا يعتبر الأمر بالنسبة إلينا تناقضاً، بل إنه متوازن بدرجة عالية. وعندما تفكر الشركات في الأمر على أنه تناقض، فإنها ستضر بنفسها. ويجب أن يتعلق الأمر إلى حد كبير بالفرص، بقدر ما هو حماية من الهبوط.

ـ الآن، عند إدارة الأمر من كلا الجانبين، فإن مؤسس المشاريع، والفرصة، والمخاطرة، هما ثلاثة مناهج مختلفة بشأن كيفية تطبيق إدارة المخاطر. وأرغب في مناقشة التجربة الأخيرة للقطاع المصرفي. وأود القول إن القطاع المصرفي على الأرجح كان رائداً من حيث تبني أساليب إدارة المخاطر الكمية المعقدة. وبناءً عليه، رأى أنظمة مختلفة لمتطلبات رأس المال، وقام بتقييم تلك المخاطر. ومع ذلك، نرى أن العديد من هذه الأدوات بالغة التعقيد لم تكن فعالة. فكيف تستنج المنطق من ذلك الواقع، أم أنهم لم يستخدموا المنهج الصحيح لإدارة المخاطر؟ أم أنهم كانوا يتجاهلون، أو يخطئون في بعد ما كان مهماً؟
كيس: من الصعب للغاية داخل أي مؤسسة أن تفهم حقيقة المخاطر المتكاملة عبرها. وفي الغالب تتطور المخاطر في صوامع غاية في التخصص داخل المؤسسة، وأنت تتخذ القرارات في هذه الصوامع، ولا تفهم تماماً ماذا يحدث عبر هذه الصوامع.
في عالم المؤسسات المالية، فإنك رأيت بوضوح هذه الحالة – ليس فقط في المؤسسات المالية، بل أيضاً مع المنظمين ووكالات التصنيف. وثلاثتهم جميعاً، ونحن أيضاً، اتخذنا وجهة نظر ضيقة النطاق للغاية. وعندما تضيف وجهات النظر الضيقة، فيكون لديك تصميم مذهل، وفي الغالب غير دقيق.
هناك إحصاء رائع إذا فكرت بشأن وكالات التصنيف، وهو أن تتخيل أن هناك ما بين 10 إلى 12 شركة تحمل تصنيف AAA في العالم – أو كان هناك فعلاً قبل عام مضى- ولكن هناك ما بين 50 إلى 60 ألف أداة مصنفة AAA. وبطريقة ما، عندما تفكر بشأن كل ذلك معاً، فإن كل قرار من هذه القرارات، كما يمكنني أن أتأكد تقريباً، تم اتخاذه بطريقة مناسبة للغاية، ولكن في صومعة، وفي فراغ.
ولكن عندما تعود وتنظر إلى الأمر بشمولية، تجد من الصعب حقيقة التسوية بين الأمرين. فالأدوات ذاتها من المؤسسات حيث يتم اتخاذ القرارات الفردية بدرجة عالية من التحليل والأساليب، ولكن عندما تنظر عبر المؤسسة، فإنك تحصل على النتيجة الكلية، وإجابة لا تكون دائماً هي الإجابة الصحيحة.