تحديات تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في الشركات

السؤال: ما المقصود باستراتيجية المحيط الأزرق، وهل تختلف عن مفهوم إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي أم أنها تطرح أفكارا وتطبيقات جديدة ، ما أهم الشركات التي طبقتها، وما أهم التحديات في تطبيقها في الشركات العربية بشكل عام والسعودية بشكل خاص ؟ كامل صالح دائرة التسويق – شركة مساهمة الإجابة زاد الاهتمام بإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي في السنوات الأخيرة في عالم الأعمال،وقد كان اليابانيون من أوائل من عني بالاستراتيجية وأهميتها في عالم الأعمال نظرا للطبيعة اليابانية الجادة وحرصهم على التفوق في الأعمال ومواجهة التحديات الطبيعية في اليابان والتحديات السياسية والصناعية التي فرضها عليهم الغرب خصوصا الولايات المتحدة الأمريكية بعد الحرب العالمية الثانية. ولعل كتاب العقل الاستراتيجيThe Strategic Mind للياباني دليل على ما نقول. وتم تطوير مفهوم إدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي خلال السنوات الماضية وتعددت الآراء والنظريات ، وكانت جامعة هارفارد وأساتذتها لهم سبق الريادة والإبداع في تطوير مفهوم الاستراتيجية وتطبيقاتها ونجاحاتها المستمرة خصوصا في الشركات الغربية الكبيرة. مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق جاء مفهوم استراتيجية المحيط الأزرق Blue Ocean Strategy هذه المرة من الغرب وهو تطوير لمفهوم الإدارة الاستراتيجية في عالم الأعمال المتطور والمتغير. ونتيجة لبحوث جادة وطويلة المدى. ومؤلفا كتاب استراتيجية المحيط الأزرق هما البروفيسوران تشان كيم ورينيه ماوبورجن (وهما بارزان في موضوع الاستراتيجية ولهما أبحاث متميزة وحصلا على جوائز على كتاباتهما ) وهما من جامعة هارفارد وفيه يطرحا استراتيجية تنافسية و تسويقا حديثا من خلال البحث عن محيطات زرقاء جديدة بعيدا عن المنافسة والحروب كما هو السائد في أعمال اليوم. الكتاب يشجع رحلة البحث عن استراتيجية المحيطات الزرقاء والتي تعني الإبداع والابتكار في المنتجات والخدمات رغم المنافسة الشرسة في عالم اليوم. أسئلة مهمة وحاسمة يطرح الكتاب مجموعة من أسئلة عن الاستراتيجية الجديدة مثل: كيف تكتسح السوق وتطرح منافسيك خارج الحلبة .. ؟ وهل تعرف الفارق بين الأسواق الحمراء والأسواق الزرقاء .. ؟ المحيطات الحمراء والمحيطات الزرقاء المحيطات الحمراء يقصد بها الأسواق المألوفة حيث يكون الصراع محتدما والمنافسة دموية أما المحيطات الزرقاء فيقصد بها الأسواق البكر والمناطق غير المأهولة التي لم تكتشف بعد ولم تتلوث باللون الأحمر لون المنافسة الدموية .. دراسات طويلة المدى يعتمد المؤلفان على دراسات طويلة المدى لفهم الاستراتيجية الناجحة عن طريق بحوث أجريت على 150 حركة استراتيجية ممتدة لأكثر من 100 عام شاملة 30 صناعة، يرى الباحثان كيم وموبورن أنّ الشركات الرائدة المستقبلية لا تتفوق من خلال المعارك بصراعها مع المنافسين، وإنما عبر إيجاد "محيطات زرقاء" في مجالات أسواق خالية من التصارع حولها، إضافة إلى جاهزيتها للنمو. وتعرف مثل هذه الحركات الاستراتيجية " بالابتكار القيمي"، وتخلق قفزات قوية في القيم لكل من الشركة والمشترين تاركة المنافسين دون فعالية، ومطلقة طلباً جديداً. و قدمت استراتيجية المحيط الأزرق عن طريق التجربة والاختبارمنهجيات عملية في السعي إلى المحيطات الزرقاء وطبقت الأدوات وهياكل العمل فعلياً بالعمل مع الشركات في اتباعها استراتيجية المحيطات الزرقاء، حيث أثرت تجربتها وصقلتها من خلال ذلك. #2# كيفية إيجاد المحيطات الزرقاء يقول الباحثان حاولنا خلال قيامنا بالبحث أن نكتشف إن كانت هناك نماذج منهجية لإعادة بناء حدود السوق وإيجاد المحيطات الزرقاء. وأردنا فيما لو وجدنا مثل هذه النماذج، أن نعرف إن كانت هذه النماذج تنطبق على كل أنواع الصناعة وقطاعاتها من البضائع الاستهلاكية، مروراً بالمنتجات الصناعية، إلى التمويل والخدمات، والاتصالات وعلوم الصيدلة. أم أن هذه النماذج محددة بصناعة معينة. ماذا وجدا ؟ يقول الباحثان نماذج واضحة لإيجاد المحيطات الزرقاء. وجدنا على وجه الخصوص ستة مناهج أساسية لإعادة وضع حدود السوق: نسمي هذه المناهج الستة إطار العمل ذا المسارات الستة .ويمكن تعميم هذه المسارات على قطاعات الصناعة المختلفة، وهي تقود الشركات ضمن معبر أفكار المحيط الأزرق القابلة للتطبيق تجارياً. ليس بين هذه المسارات ما يتطلب رؤية خاصة أو تنبؤاً بالمستقبل، وتركز كلها على إمعان النظر في البيانات المتعارف عليها لكن من منظور جديد. تتحدى هذه المسارات الافتراضات الأساسية الستة التي تشكل أساس استراتيجيات عديد من الشركات.، استراتيجية المحيطات الحمراء إن أغلب الصناعات اليوم ينطوي تحت استراتيجية المحيط الأحمر التي تمثل أغلب الصناعات القائمة اليوم ، فهي صناعات متكررة وموجودة بكثرة في عالم الأعمال ويكون أساس نجاحها قوة المنافسة القوية والدموية والتي تعتمد على مهارات معينة من خلال تمييز المنتج وتخفيض التكاليف وتحسين الجودة ، ولكن إذا نظرنا من ناحية أخرى فإن هناك منتجات غير معروفة إلى الآن وليست موجودة في قطاع الأعمال . كيفية زيادة حجم المحيط الأزرق يرى الباحثان أن السؤال هو: كيف تزيد حجم المحيط الأزرق الذي توجده؟ يأخذنا هذا السؤال إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: (امتد إلى أبعد من الطلب الحالي). يعتبر هذا المبدأ مكوناً أساسياً لتحقيق ابتكار القيمة. تخفف هذه المقاربة من كفة المخاطرة المرتبطة بإيجاد سوق جديدة من خلال تجميعها أكبر حجم من الطلب على العرض الجديد. لتحقيق تحدي ممارستين قديمتين تقليديتين وهما: الأولى: التركيز على الزبائن الحاليين. والأخرى: النزعة إلى تقسيم السوق إلى شرائح أكثر دقة وتفصيلاً للتكيف مع الاختلافات الدقيقة بين الزبائن في السوق. ويرى الباحثان أن الشركات - ذات استراتيجية المحيط الأحمر - تجاهد سعياً لزيادة حصتها من السوق، وتكافح للإبقاء على زبائنها الحاليين وزيادتهم. ويقود هذا في الغالب إلى تقسيم السوق إلى شرائح أكثر تفصيلاً، كما يقود إلى تكييف أكبر للعروض لتلبية تفضيلات الزبائن بشكل أفضل، وكلما زادت حدة المنافسة زادت بالمتوسط شدة تخصيص العروض المقدمة، وخلال تنافس الشركات لملاقاة تفضيلات الزبون ومن خلال التقسيم الدقيق للسوق تخاطر هذه الشركات خلقها سوقا مستهدفة ضيقة جداً. استراتيجية المحيط الأزرق تحتاج الشركات إذا أرادت زيادة حجم محيطها الأزرق إلى أن تأخذ مساراً معاكساً. فبدلاً من التركيز على الزبائن، عليها أن تنظر إلى غير الزبائن، وبدلاً من التركيز على الفروق بين الزبائن عليها أن تبني عملها على القواسم المشتركة القوية في القيمة بالنسبة إلى المستهلكين. وما الفائدة من ذلك؟ يسمح هذا الأمر للشركات بالامتداد لأبعد من الطلب الحالي لفتح المجال أمام كتلة جديدة من الزبائن لم تكن موجودةً من قبل. المنافسة خارج اللعبة تقترح استراتيجية المحيط الأزرق أسلوباً نظامياً لجعل المنافسة خارج اللعبة. يقترح الكاتبان هيكلاً تحليلياً مبرهنا عليه عملياً، وأدوات ناجحة لخلق وامتلاك استراتيجية المحيطات الزرقاء. ومن خلال تطبيق مجموعة كبيرة من الأدوات الاستراتيجية عبر عديد من الصناعات، تسلط الاستراتيجية الأضواء على المبادئ الستة التي يمكن لكل شركة استخدامها لتشكيل وتنفيذ استراتيجيات المحيط الأزرق بنجاح. وتظهر المبادئ الستة كيفية إعادة بناء الحدود التسويقية، والتركيز على الصورة الكبيرة، وتجاوز الطلب القائم، وبلوغ سياق استراتيجي صحيح، والتغلب على الحواجز التنظيمية، وتضمين التنفيذ في الاستراتيجية. ويعتبر الكاتبان أن استراتيجية المحيط الأزرق فرصة جديدة للإبحار إلى المحيطات الزرقاء التي لم يتم استكشافها بعد ولم تدخل بعد إلى سوق المنافسة الشرسة. ابتكار القيمة (الجمع بين الابتكار والقيمة ) تسعى استراتيجية المحيط الأزرق إلى ابتكار القيمة في المنتجات لإضافة القيمة بعكس المتبعين استراتيجية السوق الحمراء فإنهم يقومون بإضافة القيمة وذلك من خلال المقارنة المرجعية بالمنافسين . ومن شروط اتباع استراتيجية المحيط الأزرق الجمع بين الابتكار والقيمة. حيث إن القيمة دون ابتكار تصبح إضافة إلى قيمة المنتج ولا تؤثر هذه الإضافة على موقع المنتج في السوق ، ومن الناحية الأخرى فإن الابتكار دون قيمة ابتكار تكنولوجي دون توضيح لقيمة هذا الابتكار وهو بالتالي يفشل لعدم استعداد المستهلكين له أو معرفتهم فوائده. ويرى الباحثان أنه عند ابتكار القيمة يجب أن يكون هناك تميز وتقليص في الوقت ذاته، حيث يكون هناك توفير في التكاليف التي تقدمها الشركات الأخرى ويكون التمييز بابتكار عناصر جديدة في المنتجات لم تقدم من قبل الشركات الأخرى . وعند استخدام استراتيجية المحيط الأزرق فإنها يجب أن تكون ضمن نظام متكامل وشامل . مبادئ إستراتيجية المحيط الأزرق المبدأ الأول: إعادة بناء حدود السوق للانفلات من المنافسة، ومن ثم إيجاد المحيط الأزرق. يتناول هذا المبدأ مخاطر البحث التي يكافح ضدها كثير من الشركات. حاول إعادة تقييم منشآت مؤسستك وتصميم نموذج لشركتك. وحاول تحديد محفزات المنافسة في شركتك (سواء كانت تفضيلات العملاء أو جودة المنتج أو السعر أو معايير الصناعة) . المبدأ الثاني: التركيز على الصورة الكلية - للوصول إلى الترتيب الاستراتيجي الصحيح - وليس على الأرقام، ويعني السعي للحفاظ على الصورة الإجمالية للموقف أمام عينيك كيلا تضيع بين أرقام الاستراتيجيات والتي تؤدي عادة إلى ضياع الهدف الأساسي بين عدد كبير من البيانات. المبدأ الثالث: التفكير في المنتجات التي قد يحتاج إليها السوق وترضي ذوق العملاء المحتملين، وهذا هو الإبداع الحقيقي المؤدي إلى النجاح: ففي الوقت الذي تركز فيه الشركات عادة على العملاء الحاليين يجب عليك – إذا كنت من الراغبين في تحقيق نمو حقيقي عن طريق الوصول إلى المياه المفتوحة في المحيط – التركيز على عملاء المستقبل وتحقيق نمو يتخطى المتطلبات الحالية للعملاء. المبدأ الرابع: الوصول إلى الترتيب الصحيح للاستراتيجيات: ويعني السعي لتنفيذ استراتيجياتك التي قمت بتحديدها بالترتيب الذي يساعدك على تحقيق أهدافك. و توظيف الخبرات للوصول إلى متطلبات العملاء في كل مرحلة. المبدأ الخامس: تخطي الحواجز الرئيسية للمؤسسات :وهذا يتطلب النجاح الخارجي في المنافسة وأن تحقق نجاحا داخليا بين جوانب مؤسستك بحل الخلافات بين الأقسام الداخلية للمؤسسة لتفادي أية مشكلات متوقع ظهورها بعد الخروج إلى مياه المحيطات الزرقاء، نتيجة إعادة توزيع الأدوار فيما يتناسب مع التوسعات الجديدة، ولتجاوز هذه الفترة الانتقالية في تاريخ المؤسسة. المبدأ السادس: أسس النظرية مع التطبيق: ويتمثل في السعي لتقليل مخاطر الإدارة عن طريق تأسيس كل استراتيجية تهدف إلى استغلالها في المحيط الأزرق والتي تكون مصحوبة بالتطبيق. ولتحقيق نجاح أية استراتيجية، يجب بذل جهد إضافي من جميع أعضاء فريق العمل بتحديد الارتباطات، والتفسيرات، والتوقعات، وعندها فقط ستبحر شركتك إلى تلك المياه المفتوحة وستصل إلى مينائك المنشود من النجاح. أمثلة على نجاح استراتيجية المحيط الأزرق 1- المثال الأول: مثال شركة طيران ( ساوث ويست Southwest) اللأمريكية حيث جعلت من شعارها ( سرعة طائرة بسعر سيارة) فركزت على تقليل التكاليف من خلال عدم اهتمامها بوجبات الطعام والصالات الفاخرة والرفاهية في المقاعد كما في بقية الخطوط بل جعلت من نفسها طريقا مختلفا من خلال تخفيض تذكرتها بما يتقارب مع تكلفة السفر بالسيارة وبالتالي تفردت هذه الشركة من بين الشركات وأصبحت تحت استراتيجيات المحيط الأزرق. 2- المثال الثاني شركة كول أوي لرياضة الجولف Callaway Golf التي جمعت طلباً جديداً لعرضها من خلال توجيه نظرها إلى غير المستهلكين. في الوقت الذي صارعت فيه صناعة ال[ولف الأمريكية لكسب حصة أكبر من الزبائن الحاليين فإن Callaway Golf أوجدت محيطاً أزرق من الطلب الجديد عندما تساءلت عن سبب عدم اعتبار الجولف رياضةً من قبل الرياضيين وبقية الناس في الأندية المختلفة في البلد. وجدت الشركة من خلال نظرها في سبب خجل الناس من ممارسة لعبة الجولف أن السبب الشائع بين كتلة كبيرة من غير الزبائن هو اعتقادهم أن ضرب كرة الجولف أمر صعب جداً، وصغر حجم رأس مضرب الجولف يتطلب تنسيقاً كبيراً بين العين واليد، ويتطلب وقتاً لإجادته، وبالنتيجة لم يبق شيء من المرح بالنسبة إلى المبتدئين. أعطى هذا الفهم رؤيةً لكيفية جمع طلب جديد على عرضها، وجاءت الإجابة في مضرب الجولف Big Bretha وهو مضرب برأس كبير، صُـنع خصيصاً لضرب الكرة بسهولة أكبر. لم يكتف هذا المضرب بتحويل غير الزبائن إلى زبائن فحسب، بل إنه أسعد لاعبي الجولف وحقق أعلى نسب في المبيعات. كيفية التغلب على العقبات التنظيمية لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق عندما يتم وضع خطوات استراتيجية المحيط الأزرق هناك عقبات تنظيمية تظهر، وعلى المنشآت التغلب عليها وتتمثل في التالي: 1- العقبة الأولى: تتمثل في العقبة المعنوية: ويتم التغلب عليها بتوعية الموظفين بأهمية التغيير الاستراتيجي من استراتيجية المحيط الأحمر والتنافسية الى استراتيجية المحيط الأزرق والحاجة إليها ووضع مسار مستقبلي لتطبيقها والاستفادة منها. 2- العقبة الثانية: تتمثل في محدودية الموارد، فكلما زادت حدة التحول في الاستراتيجية زادت الموارد اللازمة للتنفيذ ، وعلى إدارة الشركة زيادة الموارد لتحقيق التغيير الاستراتيجي المطلوب. 3- العقبة الثالثة: هي الدافع وكيفية إقناع اللاعبين الرئيسيين في الشركة بالتحرك بسرعة والتخلص من الوضع القائم والانتقال إلى استراتيجية المحيط الأزرق. 4- العقبة الرابعة: العقبة السياسية وتتمثل في قوى أصحاب المصالح و كيفية التغلب عليها والتخفيف من مخاطرها. وهي من أصعبها وأهمها لأن التغلب عليها يقود إلى تطبيق الاستراتيجية الجديدة. ويوضحها الشكل رقم (1) وعلى الشركات الراغبة بجدية في التحول إلى استراتيجية المحيط الأزرق أن تهجر أساليبها وعاداتها القديمة في استراتيجية المنافسة والمحيط الأحمر إلى استراتيجية المحيط الأزرق. التغلب على العقبات بقيادة منطقة التحول يرى الباحثان أن فلسفة الحكمة في الاستراتيجية الزرقاء تتمثل في أنه " كلما كبر حجم التغيير زاد حجم الموارد، والوقت الذي تحتاج إليه للحصول على نتائج عليك بدلا من ذلك أن تقلب هذه الحكمة رأسا على عقب مستخدما ما نسميه (قيادة منطقة التحول) التي تسمح لك بالتغلب على هذه العقبات الأربع بسرعة وبتكلفة منخفضة مع كسبك دعم الموظفين في التخلص من الحالة القائمة ". تحديات تطبيقها في الشركات العربية والسعودية في تقديري يمكن تطبيق هذه الاستراتيجية في الشركات العربية بشكل عام والشركات الخليجية والسعودية بشكل خاص متى كانت هناك إدارة جديدة وقيادة واعية وموارد كافية وحماس ودافعية من القيادات والإدارات ، والتغلب على بعض العوائق التي أشرنا إليها، ويبدو لي أن الشركات الجديدة بإمكانها الاستفادة من هذه الاستراتيجية خصوصا شركات الإعلام والصحافة وتقنية المعلومات وغيرها من الشركات الراغبة في النجاح والتفوق المستمر والبعد عن المنافسة السلبية والتطلع إلى التغيير الاستراتيجي الجاد والمدعوم من قبل مجالس إداراتها. ناصر محمد العديلي رئيس آفاق الإبداع والجودة للتدريب [email protected] فاكس 4615653