سنيدر، الذي يحاول اجتياز الوباء في منزل أصهاره في فلوريدا، هو من محبي القطط، حتى أنه أطلق عليه لقب شريك الهرر المنتدب، فيما أحضر زملاء آخرون كلابهم ودجاجهم وأوزهم، وفي أحد الأيام، كما يقول: "أحضر أحدهم حصانه".
آثار وباء فيروس كورونا تجربة في العمل الجماعي عن بعد تمارس ضغطا على الموارد البشرية والتكنولوجية، وهي ترهق الصحة البدنية والعقلية للموظفين، وربما تغير طريقة عمل الناس بشكل دائم. لكنها أيضا تؤدي إلى حلول مبتكرة وحلول لصعوبات ممارسة الأعمال عن بعد والتحديات ذات الطابع الشخصي المتمثلة في العزلة والملل والدمج القسري لحياة العمل والحياة العائلية.
في ألمانيا، أنشأت مجموعات من الآباء والأمهات الذين يعملون في شركة يونيلفر للمنتجات الاستهلاكية نظاما افتراضيا لرعاية الأطفال، حيث ترعى جماعة منهم أطفال الآخرين عبر الإنترنت بينما يستمر الآخرون في أعمالهم.
كما أنشأت شركة لتنظيم المؤتمرات والبث عبر الإنترنت، مساحة افتراضية تتيح للموظفين العمل بجانب بعضهم بعضا- بشكل منفصل على أنهم ليسوا وحدهم - في محاولة لاستنساخ العمل في مقهى أو مكتب مشترك.
تقترح الشركة أخذ استراحة لمدة خمس دقائق كل ساعة لممارسة أنشطة مثل القفز أو تمارين الضغط أو حديثا حماسيا لمدة دقيقة.
بعض مستشاري "ماكينزي" استخدموا كاميرات المصانع البعيدة في زيارات ميدانية افتراضية، حيث ينضم المشاركون إلى مؤتمر فيديو عبر تطبيق زوم لتقييم خطط إعادة المنشأة إلى الإنتاج الكامل بعد الأزمة.
بعد قرار الهند إرسال مواطنيها إلى المنازل الأسبوع الماضي، تشير التقديرات إلى أن ما يصل إلى ربع سكان العالم يعيشون الآن تحت شكل من أشكال الإغلاق بسبب فيروس كورونا. لا يستطيعون جميعا العمل من المنزل، لكن كثيرا من الشركات وجدت نفسها عالقة في مشكلات بسبب حجم الطلب على المعدات والدعم للعاملين عن بعد.
تقول جيما دايل، مستشارة الموارد البشرية، إن خطط الطوارئ يمكن أن تساعد أصحاب العمل إلى حد معين فقط. "كثير من المنظمات شديدة المقاومة للعمل المرن بشكل عام. على الرغم من وجود أدلة كبيرة على نجاح التجربة، إلا أن هناك مقاومة حقيقية لها" على حد قولها، مضيفة أن اعتراضها على المرونة ستتبين عواقبه السلبية.
نحو 65 ألف موظف من القوة العاملة البالغ عددها 155 ألف موظف في شركة يونيلفر يعملون الآن عن بعد.
تقول لينا ناير، كبيرة الإداريين للموارد البشرية، إن الشركة "اضطرت إلى شراء ألف جهاز كمبيوتر محمول خلال ليلة واحدة" فضلا عن أجهزة الدونجل التي تسمح بالوصول إلى شبكة الجيل الرابع من الإنترنت، حتى يتمكن أكثر من أربعة آلاف موظف من موظفيها في الهند من العمل من المنزل.
في الوقت نفسه، اضطرت الشركات إلى تفعيل قنوات جديدة للاتصال والدعم للعاملين عن بعد. قال الرئيس التنفيذي لشركة سلاك ستيورات باترفيلد، على منصة تويتر إنه بحلول منتصف الأسبوع الماضي، كانت أداة التعاون عبر الإنترنت قد سجلت تسعة آلاف زبون جديد يدفعون اشتراكات خلال الربع الأول، مقارنة بنحو خمسة آلاف في كل من الربعين السابقين.
زيادة الاتصال
أحد المخاطر أنه في الوقت الذي تتعامل فيه الشركات مع الأثر التشغيلي للوباء، فالعاملون العالقون في المنزل يشعرون بالإغراء للعمل دون توقف. في الوقت نفسه، يزيد المديرون الاتصال، باستخدام عدة أدوات تشمل مؤتمرات الفيديو والرسائل.
أماندا أروسميث، مديرة الموارد البشرية المؤقتة في الشركة تقول: "أنا أعمل من المنزل منذ العقد الأول من الألفية، لكن الأسبوعين الماضيين كانا غاية في الصعوبة. مذكرتي كل صباح مليئة بالمكالمات. كل شيء يجب أن يكون اجتماعا، يجب أن يشارك الجميع في كل مكالمة".
في المكتب ترى الناس وتجري دردشة سريعة. الآن يدعى الجميع إلى اجتماع عبر الفيديو لتجنب إهمال أي شخص.
يقول بريان كروب، رئيس أبحاث الموارد البشرية في شركة جارتنر، إن هناك قسمين من المديرين بين الذين يثقون بموظفيهم لإنجاز عملهم والمديرين الذين يشرفون على أدق التفاصيل. "هناك عدد كبير من المديرين الذين يتابعون ويقيسون فريقهم من خلال عقد اجتماعات، لكن الحقيقة هي أن تلك الاجتماعات تمنعهم من القيام بالعمل".
تسلط أزمة فيروس كورونا الضوء على أن كثيرا من المديرين غير مجهزين للحكم على العمل الجيد. بدلا من ذلك، يستخدمون الحضور والرؤية كوكيل. هيلين بيدهام، مديرة شبكة مهنية، تقول إنه تقليديا "حتى مع وجود سياسات العمل المرن، لا تزال هناك ثقافة الحضور في الحي المالي في لندن.يتم الحكم عليك من خلال حضورك وجها لوجه وليس ما تفعله. هناك نقص في الثقة لدى المديرين حول كيفية تقييم العمل. الآباء العاملون عن بعد يشعرون أنهم ينطبق عليهم المثل ’بعيد عن العين غائب عن البال‘.
ويغلب على ظنها أن الشخص المتاح لكل مؤتمر فيديو ويستجيب بسرعة لرسائل البريد الإلكتروني سيستمر تقديره أكثر من الذين لا يفعلون".
يقول بيتر كابيلي، مدير مركز الموارد البشرية في كلية وارتون، إن هذا يكشف كيف أن الإدارة لا تزال مدفوعة بالأيديولوجيا.
المبادئ التوجيهية الصارمة للعمل عبر الإنترنت هي دلالة على أن المديرين "يعتقدون أن الناس سيتقاعسون عن العمل، وينسون أن الناس يمكنهم التقاعس عن العمل في المكتب أيضا".
علي كاظمي، شريك في فريق الخدمات المالية التابع لشركة إي واي البريطانية، يدرك المشكلة. وهو يعيش مع والدته، التي تعاني ظروفا صحية كامنة، وابنه البالغ من العمر ثمانية أعوام، بينما زوجته الطبيبة تعمل ليلا على خط المساعدة 111 التابع لخدمة الصحة الوطنية.
الآن في الأسبوع الثالث من العمل من المنزل، يقول إن الأمر تطلب بعض الوقت للتكيف: "من السهل جدا أن ينتهي بك المطاف بيوم أطول. بدأت شخصيا بوضع الآليات اللازمة لإبعاد نفسي اجتماعيا عن جهاز الكمبيوتر المحمول". ما لم تكن هناك حالة طارئة، لا يرد على رسائل البريد الإلكتروني خلال الليل أو في عطلة نهاية الأسبوع. بدأت شركات أخرى في وضع تدابير لضمان أن بإمكان الموظفين التوقف عن العمل.
يقول بريندان ماكفيرتي، الرئيس التنفيذي لشركة برايتسايد للتأمين البريطانية، "لاحظت بعد بضعة أيام أنني لم أكن أستريح؛ كنت أستمتع بإغراء استخدام الهاتف باستمرار". تخطط الشركة الآن لتحديد بعض المناطق الخالية من المكالمات في وقت الغداء وبعد الساعة السابعة مساء، بينما أمور العمل العاجلة هي فقط ما يبرر الاتصال بالزملاء.
رعاية الأطفال أثناء العمل
الجمع بين العمل في المنزل وأيضا رعاية الأطفال يعرض الموظفين لضغط أكبر. قال أصحاب العمل لبعض الأمهات إنه يتم منح إجازة للنساء، أو طلب منهن أخذ إجازة أمومة غير مدفوعة الأجر، بينما لم يطلب ذلك من نظرائهن الذكور.
موبين بوتا، رئيس السياسة في مؤسسة ويركينج فاميليز الخيرية للموازنة بين العمل والحياة العائلية، يقول إن مثل هذا السلوك تمييزي ويدعو "أصحاب العمل إلى إجراء محادثات معقولة حول كيف يستطيع الموظفون الذين لديهم مسؤوليات رعاية العمل، ضمن جدول زمني مرن ما يمكنهم من الاستمرار في تأديته".
يشكو كثير من الآباء العاملين الذين يجمعون بين رعاية الأطفال وعدة اجتماعات عبر الإنترنت، أنهم غير قادرين على إنجاز أي عمل مهم حتى وقت متأخر من اليوم.
مسؤولية رعاية الأطفال تجري بشكل مختلف عبر القوى العاملة. في حين أن البعض سيقسمها بالتساوي، إلا أن السيدة بيدهام تقول إنها تلقت شكاوى من النساء اللواتي يتعين عليهن "استيعاب مكالمات ومذكرات العمل لشركائهن والتقدم والوجود أكثر خلال اليوم، لكن هذا أمر جديد بالنسبة إلى الزوجين، فهو يفرض مزيدا من الأسئلة ومزيدا من الاتصال".
كان كثير من أعضاء شبكة سيتي بيرنتز يكافحون في الأصل لتحقيق التوازن بين العمل والحياة العائلية. تقول السيدة بيدهام إن "القلق الأكبر هو البقاء عاقلا. أنت في المنزل مع أطفال، من دون رعاية أطفال، عليك تجهيز كل وجبة مع عبء عملك العادي. إنه احتمال مرهق. كلما انخفضت معنويات أولئك الأفراد أكثر، زاد اعتراكهم مع العمل، على رأس المخاوف بشأن الأمن الوظيفي".
في المراحل الأولى من الإغلاق، يمكن التحكم في هذه الضغوط المنزلية. شركة يونيلفر في مصر تخفف الضغط من خلال ابتكار "مقياس قتال" لتسجيل عدد المرات التي يتشاجرون فيها مع الشركاء أو الأطفال.
مع استمرار الأزمة، فإن مثل هذه القضايا تصبح أكثر خطورة. بالنسبة إلى البعض، فإن العمل في المكتب مجرد ملجأ. في بريطانيا، هناك تقارير منذ الآن عن ارتفاع معدلات العنف المنزلي.
أحد الحلول استيعاب المديرين لاحتياجات المنزل والعمل، من خلال الطلب من فرق عملهم الوجود في ساعات محددة بأيام معينة.
يقول كروب: " بعض المديرين يرون أنه ستكون هناك ساعات عمل من الساعة العاشرة حتى الساعة 12، أيام الإثنين والأربعاء والجمعة. خلال ساعات العمل تلك، من المتوقع أن تكون موجودا. خارج تلك الساعات، فإن وقتك هو ملكك طالما أنك تنجز العمل. إنه حل وسط".
بعض المجموعات، مثل إي واي، تمدد عرض الإجازة المدفوعة للسماح للأشخاص بأخذ إجازة لتولي مسؤوليات الرعاية.
شركات أخرى مثل هيدسبيس تطبق تركيزا كاملا وتدرك أنه يجب تغيير المخرجات العادية. يقول ريتش بيرسون، الرئيس التنفيذي للشركة: "إذا أصبح لديك فجأة أطفال في منزل معك طوال اليوم، فسيكون من الصعب جدا الحفاظ على مستوى الإنتاجية نفسه، كما كنت تفعل عند الذهاب إلى المكتب طوال اليوم. لذا عدلنا توقعاتنا بشأن الإنتاجية".
الإغلاق جعل بعض أنواع التفاعل أكثر كفاءة. يقول مدير الموارد البشرية في شركة محاماة إن محادثات الأجر السنوي كانت أسهل حيث يمكن جمع الجميع في مكالمة، بدلا من الاضطرار إلى استيعاب أنماط عمل مختلفة.
الاختلافات الإقليمية
تسلط الأزمة أيضا الضوء على الاختلافات الإقليمية. قال أحد رؤساء الموارد البشرية في مصرف عالمي إن المجموعة تعرف الآن، أن نقل القوة العاملة إلى العمل من المنزل أمر ممكن، بعد أن فعلت ذلك في هونج كونج والصين.
"كنا نعتمد عليهما قليلا من أجل التوجيه والدعم" كما أضاف. كان هناك شعور طفيف بين القوى العاملة الآسيوية أن بقية العالم لم يدرك ويلاحظ ذلك، إلا عندما وصل الفيروس إلى عتبة بابهم "هناك فرق واضح بين الشرق والغرب".
الشركات الأخرى ذات الانتشار العالمي تتعلم من الموظفين في الدول التي تأثرت منذ فترة بفيروس "كوفيد - 19".
الأسبوع الماضي، طلبت شركة يونيلفر من قادة الدول في الصين وإيطاليا، التحدث إلى القادة الآخرين عن تجربتهم، بما في ذلك كيف أعاد فريق الصين نشر المرافق وتوفير الموظفين لوظائف التصنيع والتسليم عندما أغلقت مكاتبهم.
للحصول على إرشادات حول كيفية التعامل مع هذه الأزمة، شركة بريتش بتروليوم أعادت النظر في كيفية تعاملها مع آثار إعصار هارفي، الذي أغرق مقرها الرئيس في الولايات المتحدة في هيوستن في عام 2017، ما ألزم خمسة آلاف موظف بالعمل عن بعد، عمل بعضهم طوال عدة أشهر.
ريتشارد هيرون، كبير الإداريين الطبيين في مجموعة الطاقة، يقول إنه يفكر منذ الآن في كيفية التعامل مع التأثير طويل الأمد للعزلة، خاصة على العاملين الذين تبدو وظائفهم - في تنظيم السفر من أجل العمل أو الاجتماعات أو الزيارات الميدانية - زائدة على الحاجة مؤقتا.
ويقول: "نحن نقدم إرشادات للمديرين حول كيفية الإدارة عن بعد بطريقة أكثر كفاءة"، شركة بريتش بتروليوم سرعت طرح تطبيق هيدسبيس، الذي تحول "من مفهوم إلى عقد" خلال خمسة أيام، وهي عملية تستغرق عادة ثلاثة أشهر.
بحث في العمل عن بعد أجرته روكيو بونيه من كلية إدارة الأعمال في مدريد، أشار إلى أن الفرق التي كان يديرها رؤساء يفتقرون إلى الخبرة يشرفون على أدق التفاصيل استفادت من البعد عن رئيسهم.
وتقول إن تلك الشركات التي كان مديروها متشككين في العمل عن بعد قد يخرجون من الأزمة، وهم مدركون أنه يمكن القيام بذلك.
من ناحية أخرى، حقيقة أن كثيرا من الناس مجبرون على العمل عن بعد من المحتمل أن تفرض ضغطا كبيرا على الشركات الصغيرة ومتوسطة الحجم الأقل استعدادا، وعلى الموظفين الأقل ملاءمة للعمل خارج المكتب.
يشير بحث آخر بقيادة نيك بلوم من "ستانفورد" إلى أن فائدة الإنتاجية الأكبر من العمل المرن، تأتي عندما يمنح الموظفون خيار اختيار مكان العمل.
مات دين، المؤسس المشارك لشركة بايرن دين الاستشارية لمكان العمل التي تعمل مع شركات الخدمات المالية والمحاماة، يقول إنها فرصة كبيرة ليظهر القادة جانبهم الإنساني. "الجميع يواجهون العدو نفسه، هناك شيء واضح وملح أن بإمكاننا التواصل وأن نكون بشرا مع بعضنا البعض".
مع ذلك، يعتقد أن بعض الشركاء الأكثر قمعا من الناحية العاطفية في شركات المحاماة قد يعانون أجل الارتقاء بالأداء.
تقول فيبي مور، الأستاذة المساعدة للاقتصاد السياسي والتكنولوجيا في جامعة ليستر، إن مثل هذا التحول السريع من المكتب إلى المنزل يثير المخاوف حول متى تصبح مسؤولية صاحب العمل تجاه العاملين لديه تدخلية.
"التكنولوجيا وسيلة رائعة للمراقبة. في بيئة العمل من المنزل، تبدأ في البداية عند فتح جهاز الكمبيوتر المحمول. بما أنه تتم إدارتك عن بعد، يستطيع صاحب العمل معرفة الوقت الذي تبدأ فيه. بمجرد أن تدخل هذه إلى المنزل، تنهار مساحة العمل العامة والخاصة".
تقول السيدة ديل إن المفتاح هو المرونة. "كل جزء من أجزاء العمل المعتاد من أفضل ممارسة في المنزل لا ينطبق. لا يوجد معيار واحد يناسب الجميع. الأمر يتعلق بتخفيف المديرين نهجهم وفتح باب افتراضي، وإدراك أنه لن تكون هناك قواعد في الوقت الحالي في الوقت الذي يعمل فيه الناس للتوصل إليها. هم بحاجة إلى التعاطف والثقة. نحن لا نعرف إلى متى سيستمر الأمر. يحتاج الناس فقط إلى تخفيف القيود الصارمة".
المستقبل
من الصعب توقع العواقب طويلة الأجل للعمل الإلزامي عن بعد. ومن المؤكد أن الأزمة تجعل منذ الآن كثيرا من المديرين والعاملين يدركون ما هو ممكن. "تعلمنا أننا قادرون على القيام بأشياء صعبة للغاية في وقت قصير"، كما يقول ماكافرتي من شركة برايتسايد.
بعض من الاستثمارات الطارئة ستبقى أيضا. نيك أوليس، كبير الإداريين التشغيليين في شركة دومستيك آند جنرال لتأمين الأجهزة، يقول إن أجهزة الكمبيوتر المحمول البالغ عددها 900 التي كان عليها شراؤها للسماح لموظفي مركز الاتصال بالعمل عن بعد ينبغي أن تسمح لهم بمواصلة العمل بمرونة أكبر في المستقبل.
"لا ينبغي أن يكون للعمل المرن فائدة واضحة وهي الاحتفاظ بالموظفين فقط وتجنب النفقات العامة المكلفة. يمكننا التحول عند الطلب عند الحاجة. من الصعب تخيل العودة".
يقول سنيدر من "ماكينزي" إن الحالة الطارئة بسبب فيروس "كوفيد - 19" أسهمت في تسريع الشركة "نحو الجيل التالي من الأدوات عبر الإنترنت التي كنا نتحدث عن الانتقال إليها منذ عصور".
مع استمرار الأزمة، لا بد أن يزيد الشعور بالعزلة عن الزملاء. تقول السيدة ناير من شركة يونيلفر: "أنا أحب المعانقة كثيرا. الإبعاد الاجتماعي صعب جدا بالنسبة إلي لأنني أفتقد فعلا المزاح والعناق".
تقول مارجريت هيفرنان المؤلفة وصاحبة المشاريع: "الجانب الاجتماعي للعمل وشعور الصداقة مهم جدا لكثير من الناس، ويشكل ما يمكن أن يكون متعة كبيرة . يقول كثير من الناس الآن، ’أنا أنجز عملي، لكن من الصعب جدا أن أشعر أنه ذو معنى". بالحكم من تجربة "ماكينزي" في الصين، يقول سنيدر: في غضون خمسة أسابيع، يبدأ الموظفون في التساؤل بقلق عما إذا كانوا سيخرجون من الإغلاق. تضيف السيدة ناير: "في الأسبوعين أو الأسابيع الثلاثة الأولى، يكون الجميع متحمسين بشكل رائع. الجميع مدفوعون بالمهمة؛ ويعملون بجد. تبدأ الطاقة في الانخفاض عندما تصل إلى اليوم الـ30 أو الـ40 من الرحلة".
هذه لمحة لما سيحدث للعاملين عن بعد في بريطانيا والولايات المتحدة وأماكن أخرى، عند وصول الوباء إلى ذروته.
أضف تعليق