لم يعد المديرون معنيين بوضع أهداف فردية أو جماعية. فقد تم تعيينهم على مستوى الفرق الصغيرة لتلبية احتياجات العملاء. وبذلك أصبح الموظفون في "آي إن جي" على تواصل مباشر مع العملاء كون احتياجاتهم تأتي على أولويات الفريق.
يرى شلاتمان أن تكيف المؤسسات مع آلية "أجايل" يتطلب تغييرا شاملا في طريقة التفكير، وتعتبر المكانة التي تعطى لتكنولوجيا المعلومات في المؤسسة مثالا على ذلك. عادة ما يكون دعم تكنولوجيا المعلومات غير مشمول بوظائف "الأعمال" أو العميل. في بيئة "أجايل"، يضم الفريق أشخاصا متخصصين في تكنولوجيا المعلومات، إلى جانب آخرين متخصصين في خدمة الزبائن، على ألا تضم المجموعة عادة أكثر من تسعة أفراد.
قمت وزميلي البروفيسور ديل كاربيو بإجراء خمسة استطلاعات لتتبع الأهداف وتحليل نجاح المجموعة على مدار عامين تقريبا. وجدنا ارتفاعا ملحوظا في كفاءة الفريق وترابطه بالتزامن مع القيام بعملية التحول. وبحسب شلاتمان، كان الموظفون خلال الاستطلاع على دراية بتفاصيل العمليات دون الحاجة إلى مساعدة أي مرجع.
تحتاج كل مجموعة في المصرف إلى شخص تقني، قادر على تحليل مشكلة العميل مع أقرانه، والبحث عن حل رقمي. على سبيل المثال، مطور يعمل ضمن فريق القروض، بإمكانه إنشاء تطبيق لمجموعة من العملاء.
تعيين شخص خبير بتكنولوجيا المعلومات يتطلب الاستحواذ على المواهب في هذا المجال. فعلى الرغم من توفير المصرف لمهندسيها كمية كبيرة من البيانات بشكل عام، لكن عادة ما ينظر إليها على أنها مكان ممل للعمل. بحسب تشلاتمان، أسهم تحول "آي إن جي" إلى "أجايل" بجعل المصرف أفضل الوجهات للعمل لمهندسي البرمجيات في هولندا. ولم يعد من الضروري وضع إعلانات أو القيام بحملات تسويقية لترغيبهم في العمل في "أي إن جي". فإشادة شخص كافية بجذب مواهب جديدة كون مهندسو "آي إن جي" يحبون عملهم، ويتكلمون عن الإنجازات التي يقومون بها بشكل يومي.
أشرف شلاتمان حتى الآن على التحول إلى "أجايل" في اثنين من المصارف المهمة: "آي إن جي" و"سبيربنك". ويوصي بالبدء بتطبيق منهجية "أجايل" في قسم واحد، ومن ثم سحبها على الأقسام الأخرى. ففي قطاع المصارف، بالإمكان البدء بخدمات الرهن العقاري أو إقراض الشركات. ويوضح شلاتمان: "تعتبر من المنتجات المهمة للمصارف، ولكنها من جهة أخرى تتمتع باستقلالية لحد كبير".
أولا، يوصي التنفيذيون بسؤال أنفسهم فيما إذا كان المنافسون يقودون سلوك المستهلك، أو أن شركات أخرى من خارج القطاع تلبي توقعات العملاء. في حال كانت شركات من خارج القطاع تقود التغيير، عليك البدء بالبحث عن إجابات والتكيف وفقا لذلك.
ثانيا: يؤكد شلاتمان أهمية القياس، كون المقاييس الموضوعية تمدنا ببيانات حقيقية. يمكن لاستطلاع عن كيفية أداء الموظفين خلال فترة التحول، أن يعطينا فكرة عن حجم التقدم الذي أحرزناه.
ثالثا: الانتقال من أسلوب إدارة يعتمد عل السيطرة وإملاء الأوامر، إلى آخر يركز على العميل والأهداف الموضوعة. كون "أجايل" منهجية تنظيمية فهي ليست حكرا على شركات التكنولوجيا الصغيرة، بل المؤسسات الكبرى أيضا. لذا يوصي شلاتمان بالبدء بها على نطاق صغير، وعندما تصبح نتائجها جلية، يصبح بالإمكان توسيع نطاقها لتشمل الشركة بأكملها.
