تكملة لما بدأته من الحديث عن دعم الإبداع والتفوق والأفكار الجديدة، أتحدث اليوم عن أهمية جزئية أخرى هي جزئية التحفيز. المبدأ المنتشر بين مختصي الموارد البشرية الذي يرى الإنسان أصعب مكونات العملية الإنتاجية صحيح. ليس هناك قواعد محددة تحكم التعامل مع الناس في مختلف البيئات. ما يصلح للمملكة قد لا يناسب دولة أوروبية وما يحفز موظفا في الصين قد لا يناسب موظفا في كينيا مثلا.
كل هذه الأمور تحكمها عناصر تربوية ونفسية ودينية واجتماعية يخلقها محيط الفرد وما يمر به من التجارب في حياته. تتغير هنا الأولويات، ولهذا تجد الناس يبحثون عن عادات وتقاليد المجتمعات للتعرف على ما يناسبهم، والابتعاد عما يغيظهم أو يثير حفيظتهم من السلوكيات وهذا كله نتيجة البيئة التي يعيش فيها الفرد وتصنع منه ما هو عليه.
إذا فما يحفز شخص في بيئة معينة قد لا يكون محفزا في بيئة مختلفة، ويمكن قول الشيء نفسه عن الأشخاص في البيئة نفسها، فالخجول مثلا لا يمكن أن نحفزه بالمحفزات نفسها التي تعد إيجابية بالنسبة للأشخاص المنفتحين، وهكذا يمكن أن نخوض في الموضوع ونناقش مختلف الشخصيات، لكن المهم هنا هو البحث عن العوامل المشتركة في البيئة الواحدة وبين مختلف الشخصيات لنعتمدها كمحفزات للأداء الناجح والإنجاز.
المتفق عليه هنا هو أن الحوافز يجب أن تكون من النوع الذي يدفع الآخرين لفعل الشيء نفسه أو سلوك الطريق الذي سلكه المحفزون، وهذا الأمر الأصعب لمختصي الموارد البشرية، لكن التحفيز مهم دون شك وهو ما يدفع الناس للوصول للهدف وتجاوزه، كما يحقق الأداء الإيجابي والابتعاد عما يضر المجموع.
يعتمد كثيرون على النظريات النفسية التي تعالج هذا الأمر، ومن أهمها هرم ماسلو للحاجات البشرية الذي كان لسنين طويلة الطريقة المثالية لتحديد موقع الشخص في الهرم وتحديد ما يناسبه من التحفيز، مع ربط ذلك بالعلاقات المؤسسة في المجتمع الواحد. من أهم الأمثلة هو ما حدث عندما قام أحد الرؤساء بتأسيس جائزة الموظف المثالي في مصنع في اليابان ليفاجأ اليوم التالي بمجموعة المتفوقين يأتون لمكتبه ويعيدون له الدروع التي منحهم إياها بسبب رفضهم أن ينسب لهم الإنجاز بعيدا عن مساهمات زملائهم الآخرين، هذا بالطبع في بيئة مثالية.
المهم هو أن يكون هناك برنامج تحفيز، مع ضرورة أن يكون ضامنا لنتائج إيجابية.