الفرق الجيدة تفشل عندما يرتبط الأمر بالابتكار

يمكن أن يثبت أنه استراتيجية فائزة غالباً ما تفشل الفرق الجيدة عندما يتعلق الأمر بالابتكار. وتلك هي الرسالة التي تحملها صفحات الكتاب الجديد الذي قام بتأليفه الأستاذ المساعد في إنسياد هنريك بريسمان وأستاذة معهد ماساشوستس للتكنولوجيا ديبورا أنكونا. والسبب وراء فشل مثل هذه الفرق لا يعود إلى الافتقار إلى الموهبة أو لأنها لا يمكنها العمل معاً، ولكن لأنها لا تأخذ في الحسبان المساهمين والظروف الخارجية.
ويقول بريسمان: '' غالباً ما تفشل الفرق الجيدة لأنها لا تعمل بثبات وفاعلية خارج حدودها.''
ويضيف: '' نعم، يتطلع أعضاء الفريق إلى الخارج بحثاً عن المعلومات أو المساعدة عندما يشعرون أنهم في حاجة إليها فعلاً، ولكن إلى حد ما وكنتيجة للنموذج الداخلي الذي يحملونه في أذهانهم، فإنهم لا يرون النشاط الخارجي على أنه جزء من مهمتهم، أو عقليتهم، أو أسلوب عملهم.''
ويجادل المؤلفان في أن هذا هو السبب وراء الحاجة إلى الفرق التي تركز على الخارج، أو ما تسمى بـ '' فرق إكس''. ووفقاً لبريسمان، فإن فرق ''إكس'' '' تعمل على موازنة نشاطها الخارجي مع التزام مساو بالنشاط الخارجي. وتختلف هذه الفرق عن الفرق التقليدية لأنها تذهب إلى الخارج منذ اليوم الأول. وتواصل ذهابها إلى الخارج خلال دورة حياتها. ويتغير التوازن الفعلي بين النشاط الداخلي والخارجي كما يتطلب العمل ولكن العقلية الخارجية تكون دائماً موجودة، ودائماً حاضرة.''
ويضيفان: '' ومن خلال كونها فرقاً تركز خارجياً، فإن فرق '' إكس'' أفضل قدرة بكثير على تحديد القوى الموجودة في العالم ومنظمتها الكبيرة الخاصة التي يمكن أن تؤثر في نجاحها. وهي الأفضل قدرة على تحديد الحاجات والفرص الناشئة التي يمكنها استغلالها. وهي الأفضل قدرة على بناء الروابط للإدارة ومجموعات أخرى داخل شركتهم لضمان رؤية إلى عملهم بصورة دائمة بالتقدير نفسه وضمان حصولهم على الدعم السياسي، والمالي، وأنواع الدعم الأخرى التي هم في حاجة إلى دعمها من أجل النجاح.''
وأضاف: '' من خلال كونها متناغمة جداً مع البيئة الخارجية، فإن الفرق '' إكس'' لديها احتمال قليل جداً لاقتراف الأخطاء التقليدية التي غالباً ما تقترفها الفرق الأخرى، مثل الخروج بحل لمشكلة لم تعد تظهر، أو أن الزبائن لا يرونها مشكلة مهمة، أو تعارضهم إلى درجة كبيرة مع الإدارة بحيث لا يتم تنفيذها بالفعل''.

ربط جزر الخبرة
في حين تبدو الفرق التي تركز داخلياً منفصلة نوعاً ما عن زبائنها، فإن الفرق ''إكس'' تستكشف باستمرار السوق وما يحتاج إليه زبائنها. ويقول: '' إن الأمر لا يعني أن الفرق ''التقليدية'' لا تذهب إلى الخارج، إنها تذهب، ولكن غالباً ما تقوم بذلك حينما تكون في حاجة إلى المساعدة، إنها تستخدم اللجوء إلى الخارج كملاذ أخير.''
ويقول المؤلفان إن فرق ''إكس'' تبنى من خلال ربط جزر الخبرة. ويقول بريسمان إن هذه الفرق تعمل بجد كبير لإقامة الروابط بين المجموعات داخل المنظمة الكبرى وهي تقوم بذلك بطرق مختلفة .. إنهم يذهبون لاستكشاف آخر المعلومات حتى يتمكنوا من دمجها في العملية التي يقوم بها فريقهم. وعليهم أيضاً الخروج إلى العمل مع العمليات السياسية، وهي ما نسميها نحن نشاط ا'' دبلوماسيا''. إنك تخرج لكي تتأكد من أنك اشتريت من المديرين المناسبين وهكذا، حتى يقدر عملك وينفذ.''
وظهرت الفرق ''إكس'' جزئياً بسبب عمل المنظمات مع بنيات مسطحة نوعاً ما. وأضاف: '' ولكي نقول الآن بأن المنظمات قد أصبحت مسطحة، فإن ذلك قد يبدو وكأنه موضة سائدة، ولكن ربما يكون ذلك صحيحاً وهو رد على المنافسة الموجهة من الابتكار والتي تتطلب المزيد من حيث قدرة الفرق على استيعاب المعرفة، وهكذا. ولكن ذلك لا يعنى أنه لا يمكن لفرق ''إكس'' الازدهار في المنظمات الهرمية. ومن المحتمل أن يجعل عملها أكثر صعوبة، ولكنه ربما يعني كذلك بأنها ضرورية أكثر في مثل هذه المنظمة.''
ويشير بريسمان إلى مؤسسات مثل مايكروسوفت، وبي بي، وميريل لينش، وبروكتير آند جامبل، وسوث جيست إيرلاينز كأمثلة على الشركات التي استخدمت الفرق '' إكس'' بنجاح '' لأنها تعمل بجد كبير في بناء الروابط مع مجموعات أخرى داخل منظمتها الكبيرة، كما تخدم الفرق ''إكس'' كذلك كأداة قوية للإدارة العليا لإنشاء ثقافة من الابتكار في أرجاء المؤسسة الأوسع.'' ويقدم كتاب بريسمان وأنكونا أداة تعليمية للشركات التي تتطلع إلى إقامة فرق ''إكس'' الخاصة بها. وهو يوضح ثلاثة عناصر هي النشاط الخارجي، والأداء الأقصى، والمراحل المرنة، التي تشكل المبادئ التي يمكن من خلالها للفرق ''إكس'' أن توجه نفسها بها.
وعن محاولة تحديد ما موجود في الخارج، عندها سيحاول فريق ''إكس'' تحويل الأفكار إلى واقع، باختيار خيار والعمل على تحقيقه. هذه هي مرحلة الاستكشاف، حين يقرر الفريق ما يريد أن يقوم به، وكيف سيعمل على تنظيم نفسه.والمرحلة الثالثة هي التنفيذ أو التصدير. وتدور هذه حول خلق الحماسة بين أعضاء الفريق والسوق، وكذلك الحصول على تغذية راجعة من الإدارة العليا، والمستهلك.
ورغم أن المراحل الثلاث تتبع بعضها بعضا بصورة متتالية، وهي عبارة عن أشكال منفصلة من النشاط، يشير الكتاب إلى أن المجريات ليست دوماً متقنة على أرض الواقع. ورغم هذا، يقول مؤلفا الكتاب إن خطط الاستكشاف، والاستثمار، ستساعد فرق ''إكس'' على الحفاظ على تركيزهم، وتبديل الآليات كلما لزم الأمر.

« العوامل اللازمة لدعم
فرق «إكس»
روابط مكثفة لأشخاص مفيدين من الخارج
مستويات قابلة للتوسع تتيح للآخرين بالنزول لفترات قصيرة للعمل في مشاريع محددة.
عضوية متبادلة تتيح لفريق ما أن يشمل أعضاء آخرين عند الضرورة وتناوب الإدارة.
 ويقول بريسمان: '' إن الأخبار الجيدة حقاً هي أن بإمكان المرء تدريب الأشخاص على العمل بفاعلية في ''الفرق إكس''. ويضيف أنهم دربوا الفرق '' إكس'' إضافة إلى تدريبهم قادة وأعضاء الفرق وهم يعملون في الوقت الحالي على تمرير خبرتهم للآخرين. ولكن الفرق ''إكس'' تتطلب مستويات أعلى من التنسيق مع تعاملها مع المزيد من الأشخاص داخل وخارج الشركة. ويقول بريسمان: '' ولكن أي منظمة تتصدى لمعرفة مهمة وسريعة الحركة، تجتاز حدود الفريق الذي يعمل في منظمة مسطحة، ستجد هذه الأدوات مفيدة جداً جداً لإنجاز الأعمال.'' ويضيف: '' أعتقد ان ما يثيرنا هو أن هذه أعمال تدريبية. وشاهدناها تحدث في عدد من الشركات .. لقد قمنا بتدريب ما يزيد على 100 فريق '' إكس'' وقد نجحت بالفعل. ولذلك فإننا نعتقد أن الفرق '' إكس'' تمثل ثورة محتملة في الطريقة التي تحرك فيها الشركات موهبتها للقيادة، والابتكار، والنجاح.''

اسم الكتاب: '' الفرق '' إكس'' : كيف تبني فرقاً تقود، وتبتكر، وتنجح''
X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed. نشر في مطبعة كلية هارفارد للأعمال.