تمثل المرحلة الانتقالية في حياة كل مسؤول تنفيذي حاجزا صعب الاجتياز. وفي كل تغيير وظيفي فإن انتقال التنفيذي من كونه مستهلكاً صرفاً للقيم المؤسسية لمنتج لها يمكن أن يستغرق أكثر من ستة أشهر. وتأمل في الانتقالات التي تحدث في شركة متوسطة الحجم أو كبيرة، فإن الأداء المثالي الفرعي المتراكم من اللاعبين الرئيسيين سوف يصبح عبئاً هائلاً يمتص القيمة. إن هذه ليست صورة مشجعة, وهنالك عدد متزايد من المؤسسات بدأت تلاحظ ذلك.

ويقول مايكل واتكينز، أستاذ سابق في كلية هارفارد للأعمال التجارية وفي إنسياد، وخبير في انتقال القيادة ومؤسس شركة جينيسيس أدفايزرز، للاستشارات القائمة في ويست نيوتن، ماساشوستس، إنه إذا كان التنفيذيون في حاجة إلى المزيد من التحفيز للنهوض والانطلاق بسرعة كبيرة، فإن عليهم أن يعلموا أن الإجراءات التي يقومون بها خلال الأشهر الثلاثة الأولى تحدد وبصورة كبيرة ما إذا كانوا سينجحون على المدى القصير والطويل. وفي كتابه "أول 90 يوماً: استراتيجيات نجاح حاسمة للقادة الجدد على جميع المستويات The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels" (مطبعة كلية هارفارد للأعمال التجارية، 2003)، يستكشف واتكينز الكثير من نقاط الضعف الكامنة لدى القادة الوافدين ويقدم أساليب يمكن أن تخفف منها، جنباً إلى جنب مع استراتيجيات لبناء زخم إيجابي في المرحلة الانتقالية الحاسمة. ويفترض عمل واتكينز وأعمال الخبراء الآخرين أن هناك أربعة عناصر أساسية لنجاح أي عملية انتقال للقيادة، هي:

العنصر الأول: قم بوضع خطة تعلم

بالنسبة لواتكينز، فإن الفشل في انتقال الإدارة غالباً ما ينتج من نظرية إلقاء الشخص في البحر مباشرة حينها يكون عليه إما ان ينجح في السباحة أو أن يغرق وهي العقلية التي تسيطر على العديد من الشركات. وهو يوصي بأن على القائد الجديد أن يكون عملياً وأن يطور خطة تعلم رسمية قبل بدئه اليوم الأول من العمل. ويجب لهذه الخطة أن تتضمن الأسواق، المنتجات، الزبائن، التقنيات، الأنظمة، والبنى، إضافة إلى الثقافة والسياسات. ويقول واتكينز: "إن الإطلاع على مؤسسة جديدة يمكن أن يكون مثل الشرب من خرطوم حريق". ويضيف: " عليك أن تركز، وأنت تتحمل المسؤولية، وأن تكون منهجياً حول اتخاذ قرار بما أنت بحاجة لتعلمه وكيف تتعلمه بأكثر الطرق فاعلية".

وعليك أن تعتمد على مجموعة واسعة من مصادر المعلومات لكي تحصل على أكمل وأدق صورة لوضعك. وابدأ بمديرك المباشر، وتقاريرك المباشرة، والأقران في الدوائر الأخرى، ولكن عليك كذلك أن تتأكد من أنك أدرجت مندوبي المبيعات، والمزودين، والزبائن، والمحللين، والموزعين، والكادر العامل في الخطوط الأمامية. وابحث أيضاً عن الأشخاص الذين يسهلون عملية التكامل الوظيفي و"القدماء" الذين يمكن أن يكونوا مؤرخين غير رسميين للشركة. ومع كل شخص أو مجموعة من الأشخاص، يجب أن يكون لديك هدف محدد بصورة واضحة.

العنصر الثاني: روّج نفسك.

حينما حصلت جورجيا ناردي ( تم تغيير أسماء الأشخاص الذين ذكرت قصصهم في هذا التحقيق ) على ترقية لتصبح رئيسة تنفيذية لشركة يبلغ رأسمالها نصف مليار دولار في الغرب الأوسط، رأت أن ذلك إنجاز وظيفي رئيسي. ومشت نحو هذا الدور بحماس وكانت قادرة على إتمام مشروع مهم على المدى القصير بنجاح. ولم يمض وقت طويل بعد ذلك، حينما بدأ الأشخاص الذين قاموا بترقيتها يسألون أنفسهم ما إذا كانوا قد ارتكبوا خطأً في ترقيتها. وسرعان ما نالت ناردي شهرة بأنها تفتقر إلى الحساسية والنظام.

فهل كانت ناردي تمتلك هذه الصفات قبل ترقيتها؟ هل اختاروا الشخص الخاطئ؟ لا، ولكن المديرين الذين قاموا بترقيتها اقترفوا خطأً كبيراً. حيث كانوا متحمسين جداً لأن تقوم ناردي بتلك المهمة الحاسمة قصيرة المدى بحيث أنهم قاموا بترقيتها قبل إيجاد بديل لها. وهكذا، كانت ناردي تسعى لتلبية مسؤولياتها الجديدة والقديمة. إن لعب دور " البطلة" كاد يكلفها وظيفتها تقريباً.

ويقول واتكينز إن هذه تعد زلة شائعة, وعليك أن تروّج نفسك، وأن تخلق خطاً واضحاً من الفصل بين دورك القديم ودورك الجديد، وذلك من أجل صفائك الذهني الخاص بالإضافة إلى تحديد التوقعات الصحيحة لرئيسك، وزملائك، وتقاريرك المباشرة.

ويقول واتكينز: لكي تنجح في موقعك الجديد، يجب عليك أن تعتنق دورك الجديد بالكامل، وهذا يعني التخلي عن الماضي.

العنصر الثالث: احذر الأشخاص الذين يتمتعون بالحصانة والمناعة.

حينما أحضر أليستير جرينفيلد لتنمية وحدة ناشئة لشركة تصنيع كبرى، وجد نموذج عمل غير مستدام، وسرعان ما طور خطة عمل واضحة، على الرغم من صعوبتها، لجلب تلك الأنباء للشركة. لكن النتائج التي وصل إليها لم تلق قبولاً حسناً في الوحدة، تماماً مثل التغذية الراجعة المهمة التي أعطاها لواحد من العاملين في كادر الدعم.

ويقول جرينفيلد: "لم أفهم بنية السلطة غير الرسمية"، ويضيف: "كنت في حاجة إلى وضع قرارات حاسمة وإيصال أخبار ليست سارة للإدارة الجديدة في الشركة. والمديرة التي انتقدتها كانت موظفة قديمة في الشركة ومدعومة على أعلى المستويات، على الرغم من كونها في أدنى التسلسل الهرمي. إلا أنها كانت تمتلك السلطة لتقويضي بينما كنت أنا لا أزال أبني مصداقيتي." إن القواعد غير المكتوبة الراسخة بعمق في الميثولوجيا المؤسسية، والشبكات غير الرسمية القوية تعد حقول ألغام محتملة لعديمي الخبرة. لذا، من المهم جداً بناء العلاقات والتحالفات منذ البداية.

أما فترة تولي جريفيليد لمنصبه فكانت قصيرة جداً، لكنه رحل وقد أخذ معه عبرة قيّمة. ويقول: " في منصبي التالي، بدأت بالعمل على بناء العلاقات على الفور، وكنت أبحث عن الفرص لمساعدة الأشخاص لكي أتمكن من اللجوء لهم طلباً لمساعدتهم، حينما أحتاج إليها". ووفقاً لإليزابيث ماكالون، مدربة تنفيذية ومؤسسة لمجموعة ماكالون القائمة في مدينة نيويورك فإنها تقول: " إنه أمر مفيد جيد أن يكون هنالك شخص إلى جانبك يمكن أن يساعدك بفاعلية... وموضوعية.. ويمكنه أن يحل الرموز وينظم الفيض المتدفق من المعلومات، والخبرات، والعواطف التي تظهر خلال المراحل الأولى من عملية الانتقال. وجميع هذا يتضح تدريجياً أمام ظروف بناء العلاقة، وهي جزء جوهري لأي عملية انتقال ناجحة."

4- ابن الفريق الذي تحتاج إليه

حينما تمت ترقية ماكس ميلر إلى منصب إدارة المصنع في شركة متوسطة الحجم في الغرب، واجه ما يمكن أن يكون أصعب موقف للقائد الجديد، وهو الإدراك أن عليه أن يتخلص من الفريق القيادي الذي ورثه عن المدير السابق. ومثل جرينفيلد، التحق ميلر بدوره الجديد ولديه آمال عالية، حيث تمت ترقيته داخل شركته لإدارة عملية لها تاريخ عريق بالنتائج المالية القوية. وقبل البدء في منصبه، لم يتحر ميلر بعمق في منصبه وافترض أنه إذا كان زملاؤه يعرفون أي شيء عن المشكلات، سوف يخبرونه بذلك.

وخلال أسبوع من الزمن أدرك أن الفريق لم يكن يمتلك المهارات اللازمة للوظيفة وكان هنالك عدم ترابط خطير للقيم بين الفريق والشركة. ولأن النتائج المالية كانت قوية (بفضل زبون واحد كبير ومربح "قيّد نفسه للعمل مع الشركة")، فإن هذه المشكلات الضمنية لم تلاحظ في الشركة. ومما زاد الموقف تعقيداً كان الموقف الدفاعي الذي اتخذه موظفو شؤون الموظفين في الوحدة، حيث كانوا يخشون من أن يلاموا على الوضع.

ويقول جيف دورشير، نائب الرئيس لتنمية السوق في شركة آر إتش آر إنترناشيونال، للاستشارات الواقعة في وود دايل إلينوي، والمتخصصة في تنمية القيادة، إن هنالك عبرتين يجب تعلمهما هنا، العبرة الأولى كما يقول هي " عليك أن تتعامل مع الترقية الداخلية تماماً كما كنت ستتعامل مع منصب جديد في شركة جديدة". وهذا يعني أن عليك أن تطرح الأسئلة الصعبة، وأن تتجول في المباني، وأن تتحدث مع الزبائن. والعبرة الثانية " تذكر أنك لست مقيداً بالكادر الذي تجده في الموقع." فلعلك ورثت إرث شخص آخر، ولا يوجد هنالك داع لأن تقضي وقتك في اكتشاف كيف يمكنك أن تصنع فريقاً من مجموعة ليست مهتمة.

ويضيف واتكينز: "عن بناء الفريق المناسب وضمان الانتصارات المبكرة هما ركيزتان رئيسيتان لعملية الانتقال الناجحة". ويضيف: " وفي هذه الحالة، يبدو أن ميلر كان يتمتع بالحكمة للتصرف بحزم، على الرغم من أن القاعدة الأساسية الجيدة هي السماح بمرور 90 يوماً قبل أن تقرر من سيبقى في الشركة ومن سيرحل. وهذا سيتيح لك الوقت لتقييم كل فرد، واختبار قدراته وأحكامه، ويسمح لهم بالتعود عليك، ومعرفة كيف سيتلاءمون مع خطتك للمضي بالعمل إلى الوجهة التي تريدها."

ومن المهم أن تتذكر أنك لست الشخص الوحيد في عملية الانتقال. حيث إن مديرك الجديد، ومديرك السابق ( إن انتقلت داخلياً)، والتقارير المباشرة، والأشخاص العاملين في الدوائر المعنية كلهم معنيون بالأمر ويتأثرون به.