في عام 2000، حسمت شركة كوكاكولا مسألة أكبر قضية للتمييز العنصري في التاريخ، حيث قُدّمت باسم نحو ألفي موظف أمريكي سابق وحالي، وانتهت بتسوية بلغ حجمها 192.5 مليون دولار.

وتم تشكيل قوة عمل مؤلفة من سبعة أعضاء ترأسها أليكي إم هيرمان وزير العمل الأمريكي السابق، حيث تم تعيينه من قبل المحكمة بهدف الإشراف على جهود التنويع التابعة للشركة، تحت قيادة المدير التنفيذي المسؤول، نيفيلي آيسدل الذي طلب أن يتم تمديد رقابته لعام آخر.

وكان تركيز عمله التنوّيعي ينصبّ على معاملة الإناث وموظفي الأقليات بصورة عادلة فيما يتعلق بالتوظيف، والتقييمات، والعلاوات، والترقيات. ولكن كان لآيسدل، وفريقه، هدف إضافي: تحويل التنوّع إلى ميزة نشاطات العمل. وكان هذا ملخص الحوار نيفيل آيسدل رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة كوكاكولا.

ـ خذني إلى الوراء إلى عام 2000: ماذا كان دورك في كوكاكولا حينها؟

في ذلك الوقت الذي حدثت فيه التسوية، كنت نائباً لرئيس شركة كوكاكولا، هيلينيك بوتلينج، للتعليب في المملكة المتحدة، وهي ثاني أكبر شركة تعليب في العالم، وكنت أطمح إلى التقاعد. وتقاعدت مع نهاية العام التالي، بعد 35 عاماً من العمل في الشركة. متى عدت ولماذا؟

جاءت الدعوة لأعود إلى شركة كوكاكولا، ولكن هذه المرة كرئيس، لمجلس الإدارة، ورئيس تنفيذي مسؤول، في عام 2004. وكان من السهل التغاضي عن العرض، وترك التحديات للآخرين، ولكن الشركة التي انضممت إليها لأول مرة عام 1966، وأحببتها إلى حدٍ كبير، ظلت تفتقر إلى ما كنت أعتقد أنها ستفتقده.

وبإرشاد قوة العمل، كانت كوكاكولا تمر بعملية تأسيس ثقافة تمتاز بالتنوع، وتستغل قوتها، وكنت أريد أن أكون جزءا من ذلك الجهد.

أين كوكاكولا اليوم من حيث مفهوم التنوع؟

قطعنا شوطاً طويلاً. في الفترة ما بين عام 1999 وعام 2006، ارتفع تمثيل الأقليات بين المسؤولين التنفيذيين في كوكاكولا على مستوى مساعد نائب الرئيس فما فوق، من 8,4 إلى 21 في المائة. وارتفعت النسبة المئوية للنساء اللواتي يشغلن مناصب تنفيذية من 16 إلى 28 في المائة خلال الفترة الزمنية نفسها.

وعلى المستوى الذي يلي المستويات التنفيذية، ارتفعت حصة مديري الأقلية من 16 إلى 25,5 في المائة. وتعتبر كوكاكولا اليوم بين نطاق واسع من المؤسسات الرائدة في العدالة والتنوّع.

كيف تمكنت الشركة من تحقيق هذه النتائج؟

أسسنا برنامجاً قابلاً للقياس والتقييم، وصُممت المبادرات لتوظيف، ومراقبة، والاحتفاظ بالنساء، والأقليات ضمن قوة العمل الخاصة بنا. وبدأ الأمر بمقدمة منطقية بسيطة: لابد أن تحظى كافة المناصب الشاغرة لدينا بقائمة مرشحين متنوعة قبل أن نتمكن من التقدّم في مجريات المقابلة والانتقاء.

وبهدف دعم ذلك، وسّعنا استراتيجية التوظيف التابعة لنا، وطلبنا من شركائنا الذين أسندنا إليهم المهام بصورة خارجية، القيام بالأمر نفسه. وبدأنا بالبحث والتواصل في أماكن جديدة؛ فعلى سبيل المثال، بوصولنا إلى اتفاقيات مع ما يقارب 50 مجلس رئاسة عمل من أصول إسبانية، أكد ذلك أن رسائل عمليات التوظيف لدينا في نظر المرشحين، هي ما يبحثون عنه.

وفي عام 2001، استهلت الشركة برامج مراقبة حققت نتائج مشجعة. وعقب خمسة أعوام، بينما صدر عن مجلة "دايفيرسيتي إنك – DiversityInc"، ما يفيد بأن نحو 81 في المائة من أفراد الأقلية من الأمريكيين الأفارقة كانوا لا يزالون يعملون مع الشركة، كذلك 100 في المائة من الأمريكيين الآسيويين، و96 في المائة من أقلية اللاتينيين.

(ومن الأصول القوقازية، كان نحو 73 في المائة كانوا لا يزالون موظفين لدى كوكاكولا). ونحو 80 في المائة من كافة أفراد الأقليات تقدّموا في مهنهم، وغيّروا وظائفهم على الأقل مرة منذ أن تم تنفيذ البرنامج.

قلت أن كوكاكولا جعلت من التنوع جزءا مركزياً في استراتيجية نشاطات العمل لديها, كيف؟

لاحظنا أنه لنتمكن من استغلال الفرص لاستمالة المستهلكين المتنوعين، كنا بحاجة إلى قوة عمل يمكنها أولاً رؤية الفرص. إن واحدة من الخطوات هي بالطبع الحصول عل قوة عمل أكثر تنوعاً. ولكن ذلك يعني كذلك استخدام وجهات نظرهم النيرة أيضاً.

أسسنا شبكات موظفين، ندعوها منتديات، لنمكّن الموظفين في كافة أرجاء المؤسسة من المشاركة بفعالية في تشكيل ثقافتنا، وتحديد فرص مكان العمل.

وهنا مثال على إحدى مساهمات المنتدى: مشروب طاقة جديد يشبه بلو أجاف فلافورينج. وبدعم وإرشاد شبكة موظفينا اللاتينيين، أطلقنا خط منتجنا الشمال أمريكي الأول بتعليب ثنائي اللغة، وذلك يشمل العنونة، والمعلومات المختصة بعناصره الغذائية. وإضافة إلى ذلك، ساعدت شبكة موظفينا اللاتينيين قوة المبيعات لدينا في التعريف بالمنتج لزبائننا من أصول إسبانية، الأمر الذي أدى إلى إطلاقة ناجحة إلى حدٍ كبير.

كيف عملت مع قوة العمل الفيدرالية؟

نظرات الغالبية إلى قوة العمل الخارجية على أنها دخيلة، وغير ضرورية. وبدلاً من ذلك، اخترنا النظر إلى قوة العمل على أنها مستشار قدير. وفي النهاية، فإن أعضاء قوة العمل التي يترأسها وزير العمل السابق، أليكس هيرمان، كانوا جميعاً خبراء ضليعين في مجالات التنوع والعدالة؛ وسيكون الخطأ الإداري الخطير ألا تستغل خبراتهم.

تشاطرنا معهم في كل وجهة من وجهات استراتيجيات الموظفين، والمبادرات، والبرامج، والسياسات، والممارسات. وتشاطرنا معهم في كافة بيانات قرارات التوظيف. وابتكروا مجموعات بؤرية للموظفين، وشاطروا وجهات النظر الفكرية معنا. وباختصار، طلبنا منهم أن يساعدونا على رؤية الأمور كما يرونها هم، واستفدنا من خبراتهم الواسعة، ووجهات نظرهم من أجل تغيير ثقافتنا.