اقترح عليها أن تأخذه إلى متجر الشركة في مدينة مانشستر التي كانت تدرس فيها.
فحص الموظفون المشغل هناك بما جعله يعمل لكنها بدت غير متأكدة، لذلك قدموا لها مشغل أقراص مضغوطة أغلى ثمنا في المقابل.
وقال جوليان ريتشر، مؤسس الشركة البريطانية، لصحيفة «فاينانشيال تايمز» الأسبوع الماضي: "لا يعد هذا الأمر معقدا"، عندما أوضح فلسفته التجارية. عامل عملاءك وموظفيك جيدا وسيزدهر العمل.
يعد معدل دوران الموظفين وسرقة الموظفين في 53 متجرا من متاجر ريتشر ساوندز لبيع أجهزة الصوت، أقل بكثير من متوسط مبيعات التجزئة.
في أيار (مايو) الماضي باع ريتشر حصة تبلغ 60 في المائة في الشركة التي يبلغ عمرها 41 عاما، إلى صندوق ائتماني للموظفين مقابل 9.2 مليون جنيه استرليني (أعاد منها 3.5 مليون جنيه استرليني إلى الموظفين).
لقد أبلى بلاء حسنا على مر الأعوام لشراء عدة سيارات من"رولز رويس".
إنه يجعل التجارة تبدو سهلة. لو عاملت موظفيك بلباقة، فسيقدمون خدمة ممتازة لعملائك، الذين لا يعودون مجددا فحسب بل يخبرون الآخرين بمدى جودة خدماتك، فتجني مزيدا من المال وتكون قادرا على معاملة موظفيك بشكل أفضل، حتى يفعلوا مزيدا لإرضاء عملائك.
لماذا لا يدير جميع الرؤساء التنفيذيين شركاتهم بأسلوب ريتشر نفسه؟
أستطيع أن أستشف خمسة أسباب تحول دون قيامهم بذلك الأمر:
الحجم: مع نمو الشركات، تصبح بحاجة إلى اتخاذ إجراءات رسمية، إذ تشعر بأنه يتعين عليها إنشاء بيروقراطية لها، مع إدارات خاصة بالتسويق والموارد البشرية. يصبح الناس الذين يشغلون مناصب عليا بعيدين عن الموظفين بشكل متزايد، فهم يتوقفون عن إقحام الموظفين في مواضع الإشكال، ويتوقف الموظفون عن الدخول في مشكلات مع العملاء.
السياسة: يعد ريتشر شخصا غير عادي سواء في إدارة الحفاظ على السيطرة والمحافظة على تركيزه.
في الشركات التي تحتوي على عدة مؤسسين يمكن لتطلعاتهم المؤسسية أو الشخصية أن تبدأ في التباعد.
يريد البعض التركيز على الأعمال الحالية، بينما يرغب البعض الآخر في التنويع، ويريد البعض البيع إلى مستحوذ كبير، بينما يرغب البعض الآخر في الاحتفاظ بالسيطرة.
عندما يأتي المديرون غير المؤسسين، فهم يحملون طموحات سواء شخصية أو مؤسسية، ويتجادلون حول الخطة وكيفية عملها فيتم نسيان العمل الأساس المتمثل في صناعة المنتجات وتقديم الخدمات إلى جانب الموظفين والعملاء.
التشتت: حتى لو كان رؤساء الشركة متحدين، فإنهم غالبا ما يرغبون في تطوير العمل، فهم يدخلون أسواقا جديدة. إنهم يشرعون في عمليات استحواذ نادرا ما تنجح بسبب الاختلافات في الثقافة وأنظمة تكنولوجيا المعلومات، وإذا نجحوا في أحد المنتجات أو الخدمات، يحاولون تجربة ذلك في أخرى ذات صلة.
بعد أن يحاولوا فعل ذلك ويتوصلوا إلى أنه أمر صعب جدا يدركون أنهم بحاجة إلى الحد منه وإعادة التركيز وإغلاق الشركات التابعة وتسريح الموظفين.
يعاني ما تبقى من الموظفين المتبقين إرهاقا وإحباطا، الأمر الذي يلاحظه العملاء، بسرعة وعن كثب.
الجشع: ربما يعد أكبر الأسباب. يعتبر رؤساء الشركة أن كسب المال هو الهدف الرئيس للشركة، وليس نتيجة ثانوية لإدارتها بصورة جيدة.
إنهم يرون أن الفرصة هي كسب المال لأنفسهم من خلال بيع الشركة إلى منافس أكبر (الذي غالبا ما يدمر كلا الشركتين، انظر أعلاه)، أو إلى مجموعة أسهم خاصة أو إدراجها في البورصة.
إنهم يقنعون مجالس إدارتهم بأنه لجذب رؤساء مثلهم، يجب عليهم الحصول على رواتب أفضل، ويجادلون أيضا بأنهم بحاجة إلى خيارات الأسهم لانسجام سلوكهم بشكل أكبر مع مصالح المساهمين.
يطلب المساهمون زيادات أرباح فصلية أو نصف سنوية، الأمر الذي يشجع رؤساء الشركات، مع مراعاة هذه الخيارات، على البحث عن طرق لزيادة سعر السهم بدلا من الاستثمار على المدى الطويل.
ويواصلون الحديث عن كون الموظفين أكبر أصولهم، وأن العميل يقع في المرتبة الأولى، فيما تنظر عيونهم نحو أماكن أخرى.
المنافسة: يمكنها إخراج حتى أفضل رؤساء الشركات من حيث النوايا.
على الرغم من أن ريتشر يقول إن الأمر ليس معقدا، إلا أن الاستمرار في العمل يعد صعبا.
تقدم شركات أخرى منتجات بأسعار أقل وتتغير التقنيات وطرائق التوزيع.
أبلت "ريتشر ساوندز" بلاء حسنا للمحافظة على متاجرها أمام المنافسة عبر الإنترنت.
تقول الشركة إنها فعلت ذلك عن طريق التوظيف على أساس "ودي بدلا من توافر مهارات بيع تتسم بالضغوط العالية" والعثور على موظفين متحمسين وعلى دراية كافية بالمنتجات لشرحها للعملاء.
توصلت شركات أخرى إلى أن هذا لا يكفي للاستمرارية. وربما لم يجرب عدد كاف منها هذا الأمر.
أضف تعليق