التسلسل الهرمي وتثقيف الموظفين إداريا «1 من 2»

يفضل معظم الأشخاص المؤسسات ذات الهياكل الأفقية، بحيث تتقلص المسافة بين رأس الهرم وقاعدته. وكيف ننظر إلى منظومة تسهم في تحسين الأداء، ولكن نسبة كبيرة من الأشخاص المشاركين فيها غير راضين عنها؟ قد يكون التسلسل الهرمي التقليدي مجرد منظومة. لكن على الرغم من ذلك يركز عديد من الباحثين على تفسير التسلسل الهرمي، عوضا عن النظر بشكل أكثر جدية إلى كيفية جعله أكثر ملاءمة للأشخاص. يأتي شعور الأفراد حيال الهياكل التنظيمية التي يختبرونها في بيئة العمل على نفس الدرجة من حيث الأهمية مع كفاءة وفاعلية تلك الهياكل. وفي الواقع يتشابك كل منهما في عالم يعطي أهمية للحوافز غير المنظورة للموظفين "أي العالم الحقيقي". بناء عليه، يجب علينا محاولة استيعاب تفضيلات الأشخاص فيما يتعلق بالهياكل التنظيمية- خاصة إذا تمكنا من القيام بذلك دون التأثير في عامل الكفاءة. قمنا بدراسة شملت شريحة متنوعة من كبار المهنيين لمعرفة الجوانب الإيجابية والسلبية للتسلسل الهرمي في الشركات. وتبين أن النقطة الأساسية التي تثير استياء مجموعة واسعة منهم، تتجلى في كون التسلسل الهرمي يشتمل على عدة مستويات للإدارة، أي عدد كبير جدا من المديرين بين صغار الموظفين والرئيس التنفيذي. وكان جليا تفضيل الأشخاص للشركات ذات الهياكل الأفقية، كون السلطة فيها محصورة بعدد قليل من المستويات التي تفصل بين رأس وقاعدة الهرم "الموظفين والإدارة العليا".
كيف نتعامل مع مشكلة تعدد المستويات في التسلسل الهرمي؟ بصفة عامة، هناك نهجان محتملان فقط.
أولا، بإمكاننا تقليص عدد الأشخاص في المؤسسة. فالمؤسسات الأصغر تحتوي بطبيعة الحال على عدد أقل من المستويات.
ولكن الأمر مختلف بالنسبة للشركات الكبرى حيث يزداد فيها عدد مستويات الإدارة كون فرص الربح فيها أكبر. فهل أنت على استعداد للتخلي عن ذلك؟ رموز التسلسل غير الهرمي مثل شركة فالف المتخصصة في صناعة ألعاب الفيديو، شركة خاصة يقاوم أصحابها الضغوط لتحويلها من شركة خاصة إلى عامة. هذا الخيار غير وارد بالنسبة للشركات الكبرى التي لا تستطيع الاستغناء عن موظفيها لمجرد جعل بقية موظفي الشركة راضين عن التسلسل الهرمي الأفقي. لسنا بصدد القول إننا ضد تقليص حجم الشركات عند الضرورة- لكن فقط ضد اتباع هذا النهج في سبيل تحويل الهيكل التنظيمي إلى أفقي. ربما تنجح الأتمتة والذكاء الاصطناعي في جعل المنظومة أفقية، من خلال تمكين المؤسسات من المحافظة على نفس مستوى الأداء بعدد أقل من الموظفين. فإذا ما تسببت أتمتة عمل الشركات في تقليص الوظائف الحالية على نطاق واسع، قد تكون مسألة التسلسل الهرمي آخر ما يثير قلقنا.
ثانيا، يمكننا استخدام أهم البدائل المتاحة لدينا لتغيير شكل التسلسل الهرمي "مع الحفاظ على حجمه الحالي" وهو نطاق الإشراف: أي عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم رئيس واحد. بحسب الحساب الهرمي، فإن الطريقة الوحيدة لتقليل عدد المستويات في الهرم التنظيمي مع الحفاظ على حجمة الكلي، تكون عبر زيادة نطاق الإشراف في كل مستوى من المستويات "نادرا ما يكون ثابتا عبر المستويات".
ما العوامل التي تحدد نطاق الإشراف؟ يصل نطاق الإشراف إلى الحد الأقصى عندما يتجاوز عدد المرؤوسين عدد الأشخاص الذين يستطيع المرء أن يمارس سلطته عليهم. وتنطوي هذه السلطة على الإشراف عليهم وحل النزاعات والصراعات بين المرؤوسين. بشكل عام، كلما ازداد عدد المرؤوسين المباشرين للمشرف، قل التفاعل فيما بينهم، أي صعوبة إدارة مجموعة تصبح أضعاف مضاعفة بحسب حجم المجموعة، الأمر الذي يدركه أي مدير. ففي سبيل زيادة نطاق الإشراف، ينبغي لنا زيادة قدرة المدير على إدارة النزاعات ضمن المجموعة، واحتمالية جعل الموظفين قادرين على حل نزاعاتهم من تلقاء أنفسهم أو كلا الأمرين.