default Author

التفوق الوظيفي وآثاره الإنتاجية «2 من 2»

|

لا تعطينا البيانات معلومات عن سبب عدوى الأداء، لكن بحسب البحوث، لاحظنا أنه عند مراقبة العاملين الأقل مهارة زملاءهم الأكثر كفاءة، تشتعل عندهم روح المنافسة، وتحفزهم على تقديم نموذج يحتذى في الروح التنافسية. ولكنّ مقدارا معينا من القلق حول عدم إمكانية مجاراتهم أصحاب الأداء المتميز، يحفزهم على رفع مستواهم. فإذا ما كان المستوى مرتفعا بشكل كبير، قد تَحُول المقارنة السببية دون محاولتهم تطوير أدائهم، ما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية.
المؤشر الوحيد الذي تعطيه دراسة البيانات، هو أن تأثير العاملين في أقرانهم، يتأثر بالقرب المادي؛ حيث يتحسن أداء الأشخاص أصحاب المهارات المتدنية عند عملهم إلى جانب زملائهم من ذوي الأداء المتفوق.
عادة ما يكون هامش الربح المعتاد في قطاع المطاعم مثل تلك موضوع الدراسة من 3 إلى 9 في المائة، ويرغب المديرون في معرفة ما إذا كان تأثير العاملين في أقرانهم سينعكس على تحسين الأداء.
في الواقع تفترض الدراسة ضمنيا إمكانية استفادة المديرين من تأثير العاملين في أقرانهم بشكل غير المباشرة لمصلحة زيادة المبيعات الإجمالية، دون الحاجة إلى الاستثمار في توظيف أشخاص جدد أو تدريب الحاليين. ففي عالم مثالي، سيكون أداء جميع العاملين متميزا. ومع ذلك، فكوننا نعلم بندرة أصحاب الأداء العالي في هذا القطاع، نتوجه بالسؤال إلى المديرين حول إمكانية استغلالهم لهم على أكمل وجه، سواء من خلال جمعهم بفترة المناوبة نفسها، أو الحرص على توزيعهم على كل الفترات. وبحكم دراستنا لكلا النموذجين، وجدنا أن الفرق غير المتجانسة، وهي الفرق التي تضم أصحاب الأداء العالي والمنخفض على حد سواء، تحقق مبيعات بنسبة أكبر من الفرق الأخرى التي تكون فيها نسبة تمثيل الطرفين على نطاق ضيق؛ لذا ينبغي للشركات بناء فرق العمل، بحيث لا يكون المستوى العام عاليا جدا أو منخفضا جدا. فدمج أصحاب الأداء العالي مع أقرانهم ذوي الأداء الأقل يشكل دفعة كبيرة للمبيعات في فرق العمل الصغيرة، كما أن وضع الأشخاص الأقل مهارة في فرق أكبر يعد فكرة سديدة؛ لأنه يقلل من تأثيرهم السلبي في المبيعات.
إذا ما سعت المطاعم موضوع الدراسة إلى تحقيق توازن الفريق من حيث الأداء، فعلى الأرجح ستحقق المبيعات ارتفاعا من 2 إلى 3 في المائة، وهو أمر حاسم بالنسبة للشركات العاملة في هذا القطاع، ويظهر احتمال نجاحها أو فشلها.
يجب على المديرين، للاستفادة من تأثير الموظفين في أقرانهم، تغيير طريقة تعاملهم مع الأشخاص أصحاب الأداء المتميز. على سبيل المثال، قد يكون لوضع نظام مكافآت أثر إيجابي، ومكافأة الأشخاص الذين يتمتعون بمهارات استثنائية عن مساهمتهم في رفع أداء زملائهم في العمل. عند الأخذ في الحسبان أن تأثير الموظفين في أقرانهم يعطي صورة كاملة عن عائد الاستثمار في أجور عالية لأصحاب الأداء المتميز. وعلاوة على ذلك؛ لأن الرؤية والقرب من شأنهما زيادة تأثير الموظفين في أقرانهم قد يدفع المديرين إلى وضع أصحاب الأداء العالي في أماكن معينة بحيث يتسنى للجميع رؤيتهم، وبالتالي يزداد تأثيرهم في أكبر عدد ممكن من الموظفين.

إنشرها