العلاقات الوظيفية والتمكين

تحدثت سابقا عن العلاقات الوظيفية وأهمية اكتشاف الموهوبين في مجالات معينة لبناء مجموعة التميز داخل المنظومة. يجب ألا تشعر مجموعات التميز هذه بالمعاملة المتميزة التي تحصل عليها بشكل يؤدي إلى إيجاد علاقة سلبية مع بقية مكونات الإدارة، الواقع أننا بحاجة في بعض الحالات إلى الضغط على هذه المجموعات ومطالبتها بمزيد من العمل والإبداع لتحصل على مزايا قد يحصل عليها أشخاص أقل منهم في محاولة إلغاء الرفض الطبيعي الذي قد يعيق تقدم هؤلاء في السلم الوظيفي. ثم إننا من خلال تكوين المسارات الوظيفية قد نضطر لنقل البارزين إلى مواقع جديدة باستمرار في محاولة ترسيخ الشخصية القيادية، ودعم الخبرة الوظيفية بمزيد من الانفتاح على الصعوبات والمزايا الموجودة في مكونات المؤسسة الأخرى. هذا كله يتم خلال مرحلة قد تصل إلى عقد من الزمن يصبح لدينا بعده مجموعة تميز يمكن أن نفعل بها ما نشاء من تحديث وتطوير وإبداع. خلال هذا كله نحتاج بالتأكيد إلى استخدام المسارات التدريبية الفعالة، وإيجاد رقابة كفؤة على البرامج التدريبية بما يضمن توافقها مع احتياج المميزين ودفعها إياهم نحو معرفة جديدة يمكن تطبيقها في مكان العمل. يأتي في السياق عمليات التقويم السابق واللاحق للمهارات والمعارف الجديدة. المهم أننا نعمل على تكوين مجموعات متناغمة وقادرة على الأداء المتميز على شكل فرق أو فرادى. يسهل هذا التمكين مع توافر التقويم الإلكتروني، وعمليات الرقابة الآلية على الإنجاز، وتوافر وسائل دعم اتخاذ القرارات المتوافرة بشكل غير مسبوق لكل القادة اليوم. بهذا تصبح عملية نقل المنظومة إلى عالم الاحترافية سهلة ومهنية وبعيدة عن الانطباعات الشخصية التي تحكم قرارات المؤسسات التي تعتمد على الانطباعية والنماذج "المشخصنة" في تقويم الأداء وتكوين المسارات الوظيفية والتدريبية، حيث تكون جميع القرارات منطلقة من نماذج رياضية واضحة المعالم يمكن الرجوع إليها وتبرير كل ما فيها وما ينتج عنها من قرارات. نحن في عالمنا العربي بحاجة إلى تبني مثل هذه العمليات لتجاوز الأزمات الإدارية التي نعيشها اليوم، ولعل كثيرا من النماذج الموجودة تبرر الخروج على هذه النمطية، وأحد شواهدها جوائز التميز القيادي التي نجحت في كشف وتطوير كثير من القادة في عدد من الدول الأجنبية وعدد محدود آخر من الدول العربية.