الأهداف غير المنطقية للإدارة .. ينجم عنها أفعال غير أخلاقية.
يعد "الاقتداء بالقادة" من أوائل الدروس التي نتعلمها. فنحن نتطلع إلى القياديين كمصدر إلهام ليرشدونا إلى الطريق الصحيح. ولكن عندما تكون تطلعات القادة غير واقعية، ماذا يحدث للأشخاص التابعين لهم؟ وهل يتحمل القادة المسؤولية عندما يتصرف الموظفون في أسفل السلم الوظيفي بشكل غير أخلاقي في سبيل تحقيق أهداف الشركة؟
لمعرفة ذلك، قمت أخيرا بدراسة ثلاث شركات يعجز قادتها عن قيادة مؤسساتهم على طريق النجاح ضمن الأطر القانونية. الشركات الثلاث هي: فولكس فاجن، ويلز فارجو، وأوبر.
الأهداف غير المنطقية
يدرك أغلب مندوبي المبيعات الضغوطات المترتبة على تحقيقهم الرقم المطلوب منهم في نهاية كل شهر. ولكن أولئك الذين لا يتم توظيفهم للقيام بمهمة المبيعات ليفاجأوا بعدها بنسبة معينة عليهم تحقيقها غير قواعد اللعبة. مثل الصرافين في بنك ويلز فارجو عقب اندماجه مع بنك نورويست في 1998. كانت وظيفة الصراف قبل الاندماج خدمية بحتة، تركز على العملاء وليس المستهلكين. إلى أن بدأ ريتشارد كوفاسيفيتش، الرئيس التنفيذي لبنك ويلز فارجو التعامل مع فروع البنك على أنها متاجر. هذا التحول في ثقافة البنك، واستخدام مصطلحات مثل "متجر، مستهلك، منتج" دفع الموظفين للنظر إلى العملاء الحاليين كعملاء محتملين لزيادة المبيعات. وطلب من الصرافين تبني نهج Go for Gr-eight - الذي يتوجب عليهم بموجبه إشراك كل عميل في ثمان خدمات مختلفة يقدمها البنك.
طلب من المديرين إعطاء تقارير للمشرفين عن النسب التي يحققونها كل ساعتين. وشعر الصرافون بالضغط جراء مدرائهم. تحتم على موظفي البنك في ظل تلك الظروف فعل أي شئ مقابل تحقيق المبيعات المطلوبة منهم، بما في ذلك إضافة خدمات بنكية أو حسابات لعملائهم الحاليين دون علمهم. تمنع اللوائح الداخلية للبنك السلوكات غير القانونية. ولكن استخدام الرقم السري للعميل لإيجاد حساب جديد تحت اسمه كان من السلوكات الشائعة في البنك. وعندما تم الإبلاغ عن التجاوزات لم يتم اتخاذ أية إجراءات رادعة ضد الأشخاص المسيئين. فلا يوجد في البنك بنود تنص على عواقب مثل تلك الأفعال.
أدت الضغوطات التي مارستها الإدارة إلى إيجاد أكثر من 3.5 مليون حساب مزيف، وتعرض "ويلز فارجو" إلى مخالفات وصلت قيمتها إلى 185 مليون دولار.
المواعيد غير المنطقية
في إطار الوصول إلى مبيعات تقدر بعشرة ملايين سيارة خلال 2018، حددت "فولكس فاجن" موعدا نهائيا لعمل سيارات صديقة للبيئة تحت شعار "انبعاثات أقل" وكان من المستحيل الوصول إلى ذلك بحسب التاريخ الذي حددته الشركة. عرف مارتن فنتركون الرئيس التنفيذي لفولكس فاجن بسياسته الصارمة مع التنفيذيين، الأمر الذي دفعهم بدورهم إلى وضع ضغوطات على فرق الإنتاج. ولضمان الانتهاء بحسب الموعد المحدد، تحايل المهندسون على اختبارات انبعاثات عوادم السيارات، لتتجاوز نسبتها 40 ضعفا لنسبة التلوث المسموح بها في الولايات المتحدة.
لم يكن فنتركون الوحيد، فقد سبق وقام فيرديناند بييه، الرئيس التنفيذي الأسبق "ورئيس الشركة" بتغييرات جوهرية في التصميم مرغما مهندسيه على إنجازها بمهلة ضئيلة كي لا يتعرضوا للطرد في حال عدم التزامهم بالمهلة المحددة. تلك كانت الثقافة المؤسسية السائدة في الشركة، التي تتمحور حول إنجاز أعلى التوقعات بأي ثمن.
خط النار
نفت كل من "فولكس فاجن" و"ويلز فارجو" عند اتهامهما بانتهاكات أخلاقية واسعة النطاق، ضلوع الإدارة بأي من تلك المخالفات. ولم تبديا أي رغبة في إعادة النظر في مدى تأثير الضغوطات التي تمارسها الشركة في تصرفات الموظفين... يتبع.
الآثار المترتبة على الثقافة المؤسسية «1 من 2»
|