5 أسباب وراء فشل تطبيق الشركات استراتيجيتها

تكون محاولات المؤسسة عمل تغيير استراتيجي مصيرها الفشل، إذا ما كانت الثقافة المؤسساتية السائدة تتسم بهذه الصفات الخمس: لم يعد يخفى على أحد أن معظم الشركات تجد صعوبة في تنفيذ استراتيجيتها. فعلى سبيل المثال بحسب بحوث ماكينزي، تعجز 70 في المائة من الجهود المبذولة للتغيير عن تحقيق النتائج المرغوبة. والخسائر المالية التي تنطوي عليها مثل هذه الإحصاءات كبيرة، وأصبح قادة الشركات على دراية بذلك. ويدرك كبار المديرين اليوم أن تطبيق الاستراتيجية يشكل نصف التحديات التي يواجهها القياديون في الشركات عندما يتعلق الأمر برفع مستوى الأداء عن طريق التغيير الاستراتيجي. وفي حالات كثيرة جدا، يسعون إلى البحث عن حلول في المكان الخطأ. غالبا ما يشدد التنفيذيون على أهمية "التواصل" عند مناقشة الأساليب الأكثر فعالية في تنفيذ الاستراتيجية. فبإتقانهم فن إيصال الاستراتيجية الجديدة للشركة، سيضمنون تقبل الموظفين لها وسيتفادون مقاومتهم للتغيير. وبطبيعة الحال، يعتبر وجود رسالة واضحة ومتسقة أمرا ضروريا. ولكن ضمن الثقافة المؤسساتية ممكن أن يكون للرسائل غير المعلنة التي تتعارض مع الخطاب الرسمي أثر كبير. وفي اعتقادي تنطبق مقولة بيتر دراكر الشهيرة "الثقافة تأكل الاستراتيجية على الفطار" على طرق تنفيذ الاستراتيجية. لا يشعر المديرون بالارتياح عندما يتعلق الأمر بالتعامل مع عواطف الآخرين. خاصة المشاعر الجماعية التي لها تأثيرها المباشر في العمل- أي العواطف المختلفة التي تمر بها مجموعات متنوعة من أصحاب المصلحة داخل المنظمة وخارجها، بما في ذلك الموظفون والعملاء والجمهور والمستثمرون. ومع ذلك، بقدر رغبة المديرين في إنجاح استراتيجيتهم، لا يزالون يجدون صعوبة في تقبل فكرة أن مصير أفضل الخطط يعتمد على الولاء العاطفي لهذه المجموعات. وعوضا عن ذلك يفترضون أن أسلوبهم في إيصال الفكرة الذي غالبا ما يركز على الجزء العقلاني من الدماغ فقط، بدلا من الأخذ بعين الاعتبار الجزء العاطفي، سيكون مقبولا من هؤلاء الجماعات عند غيابهم. يظهر بحث أجريته سابقا أن المديرين التنفيذيين الذين يبرعون في فهم العلامات الخفية وغير اللفظية، لديهم المصداقية اللازمة لقيادة التغيير الاستراتيجي. للأسف، هؤلاء القادة قلة قليلة. مع مرور الوقت، فإن القادة غير البارعين في التعامل مع المشاعر، قد يسببون النفور من ثقافة التغيير. بينما الأرباح مرتفعة والمناخ الاقتصادي واعد، فإن المشكلة تبقى تحت الرادار مثل المرحلة المبكرة من السرطان. لكن عندما يصبح التغيير ضروريا، يجد كبار القادة صعوبة في التغيير مهما بذلوا من محاولات. بالنظر إلى الظروف الداخلية التي مرت بها شركة مايكروسوفت قبل صدور "الآي فون" بعام أو عامين. مع بوادر تغيير "أبل" قواعد اللعبة، كلف رئيس شركة مايكروسوفت بيل جيتس الرئيس التنفيذي ستيف بالمر بتطوير جهاز يحاكي جهاز "أبل" لمنع هيمنة كوبرتينو على السوق. مرر بالمر تعليماته إلى نوابه الذين يعمل تحت تصرف كل منهم آلاف المهندسين وميزانية البحوث والتطوير التي يصرف عليها مئات الملايين من الدولارات. ولكن فشلوا مجتمعين في إنتاج جهاز مقبول يماثل" الآي" الذي يعتبر أسطورة التكنولوجيا. ما الخطأ الذي ارتكبوه؟ لم تتعاون إدارات الأقسام مع بعضها البعض على الرغم من تفويضهم للعمل على ذلك. ويتفق المختصون على أن الجزء الأكبر من المشكلة، كان نظام مايكروسوفت السيئ السمعة في تقييم الموظفين، الذي بموجبه يضطر المديرون إلى تقييم أداء الموظف على شكل منحنى. بغض النظر عن الأداء الفردي، فإن نسبة معينة من العاملين تحصل على تقييم "أقل من المتوسط" أو "ضعيف". ويحرم الموظفين الحاصلين على تقييم سيئ من الترقيات وزيادات في الأجور، وقد يتم فصلهم في بعض الأحيان. شعر الأشخاص الموهوبون في الشركة بالقلق نتيجة أسلوب تقييم "مايكروسوفت" المجحف، واتخذت العلاقة فيما بينهم طابعا تنافسيا. وسعوا إلى إحاطة أنفسهم بموظفين يسهمون في تحسين صورتهم عند المقارنة. واستبعد أي تعاون بينهم بسبب ثقافة الشركة المهينة. أظهرت التقارير في نوفمبر 2013، أن "مايكروسوفت" قد تخلت عن سياسة التقييم تلك، تنحى بالمر بعدها بسلاسة عن منصبه كرئيس تنفيذي. قد يكون ما حدث مع "مايكروسوفت" كبوة كبيرة، لكنها ليست فريدة من نوعها. ففي ظل غياب قيادة حكيمة تعطي للمشاعر الجماعية أهمية، يميل الموظفون إلى الوقوع بغريزة الإنسان الأساسية وهي الحفاظ على الذات. ومن المفارقات، أن يكون "وضع البقاء على قيد الحياة" بالنسبة إلى الموظفين، بمثابة القضاء على استراتيجية الشركة. تمكنت من خلال خبرتي الطويلة بالعمل مع التنفيذيين من جنسيات مختلفة، من تحديد خمسة تحديات مبنية على أساس العاطفة عند تطبيق الاستراتيجية داخل المؤسسات يمثل كل منها خطرا كبيرا على جهود التحول، من خلال كبح الإحساس بالأهمية وعدم القدرة على الالتزام بالهدف على نطاق المؤسسة. 1 - عدم الثقة وعدم مشاركة المعلومات المهمة أولا بأول "السياسة أولا" العقلية التي تقدر الصورة الظاهرية للإدارة عوضا عن أفعالها. التي تتسبب في وضع لا يرغب فيه أحد أن يكون حاملا للأخبار السيئة. كما هو الحال مع "مايكروسوفت"، و"نوكيا"، وربما "فولكسواجن"، بحيث لا يكون القادة على علم بالمشكلة حتى فوات الأوان. الذي غالبا ما يترافق مع عدم مشاركة المعلومات بين المعنيين الذين ينظرون إلى زملائهم كمنافسين. 2 - عدم تقبل التغيير يتطلب مجهودا كبيرا "حتى إن كانت الفائدة منه واضحة، على سبيل المثال الإقلاع عن التدخين أو اتباع نظام غذائي"، وعلى الرغم من أنه من السهل التصريح به يبقى التنفيذ بالأمر الصعب. ويتوجب على القياديين إبداء استعدادهم وقدرتهم لإحداث تغيير قبل أن يطلبوا ذلك من الآخرين. 3 - الأقوال أكثر من الأفعال: التي قد تؤدي إلى الانحراف عن الهدف المحدد - وكما ذكرت أعلاه، فإن التواصل من أجل تحقيق تفاهم فكري، لا يسهم في إثارة الارتباط العاطفي لتنفيذ الاستراتيجية الجديدة. حيث سيميل كل فريق إلى الاتجاه بخط معين في اتجاه مختلف عندما يعجز القادة عن إلهامهم بهدف مشترك لتستحيل بعدها إمكانية دمج جميع فرق العمل. 4 - الأداء الميكانيكي: يصبح الموظفون أكثر ميلا لأن يكونوا كائنات روتينية على أن يكونوا أشخاصا مبتكرين عندما يكونون تحت وطأة ضغوط العمل ومتطلبات الأداء. 5 - الرضا عن الذات: مواجهة الجهود المحتملة ومخاطر التغيير الاستراتيجي، يجعل المؤسسة ككل تعتقد أن الوضع الراهن جيد بما فيه الكفاية، فلماذا يتوجب عليها القيام بمثل هذا العمل الصعب؟ التوازن هو الأساس يصرف القياديون كثيرا من الوقت والطاقة في محاولتهم للتركيز على الجانب العقلاني عند تطبيق استراتيجيتهم كما يجب. لكن في المقابل، لا يبذلون الجهد الكافي للتركيز على الجانب العاطفي، والثقافة السائدة لدعم جهودهم تلك، ونتيجة لذلك سرعان ما تتلاشى روح التغيير. لتنفيذ الاستراتيجية بنجاح، تحتاج إلى خطة جيدة وثقافة أفضل. وسأحرص على مناقشتها في مقالات مستقبلية.