الوضوح الاستراتيجي
|
أداء متميز في مجال الاستدامة لأكثر من 14 عاما متتالية، توجته شركة BASF الألمانية بتواجدها المستمر ضمن الشركات المدرجة في مؤشر داو جونز للاستدامة الأشهر عالميا طوال هذه السنوات. الشركة التي ترفع شعار فكر أولا، ثم اعمل ثانيا، تحتفل بعيد ميلادها الـ 150 في العام القادم، وتعتبر إحدى كبريات الشركات التي تولي أهمية كبيرة للبعد الاستراتيجي في الشركة، بل والأهم من ذلك الوضوح الاستراتيجي لدى الإدارة العليا.
الشركة لديها رؤية واضحة وهي "نصنع الكيمياء لغد مستدام". وقد يعلق البعض على أن الرؤية الموضوعة للشركة تتسم بالعمومية. وفي هذا الإطار فقد تحدث نائب رئيس الشركة لاستراتيجية الاستدامة، بأن الشركة، التي لها انتشار كبير على المستوى العالمي ولديها أكثر من 112 ألف موظف حول العالم، ينبغي أن تتسم رؤيتها للاستدامة بالعموم وذلك حتى تكون الرؤية ذات صلة وثيقة في جميع المناطق التي تنتشر بها عمليات الشركة حول العالم. ثم يستطرد قائلا، إن الاستدامة رحلة ليس لها بداية أو نهاية بل هي دائمة بدوام الشركة. المتأمل لهذه المقولة يرى فيها الكثير من الصواب، ذلك أن قطاع الأعمال يتسم بالمتغيرات السريعة، والمستمرة. فليس هناك مستوى معين من التطبيق يمكن القول إنه كاف، فبرامج الاستدامة الداخلية والخارجية يجب أن تشهد تطورا مستمرا ومطردا كي تستطيع تحديد ومعالجة التحديات المختلفة، فلو افترضنا جدلا أنه ليست هناك أي متغيرات على بيئة العمل، عندها فقط تكون برامج الاستدامة المختلفة غير ذات قيمة مضافة للشركة.
ومن اللافت للانتباه عند استعراض التجربة الفريدة والثرية للشركة الألمانية، أن الإدارة العليا والتي تمثل رأس الهرم في الشركة تضع الرؤية ومن ثم فإن السياسات والإجراءات التي تنبثق عن هذه الرؤيا تنتقل انتقالا انسيابيا من الإدارة العليا للشركة إلى كل الإدارات التشغيلية، ومنها إلى الطبقات الأخرى في الشركة، وهذا الانتقال السلس أشبه ما يكون بعملية تناغم كامل بين الطبقات الإدارية المختلفة. ومن الملاحظ أن الاستدامة في الشركة قد بدأت بالانتقال التدريجي عام 2012 من الإدارة البيئية، وبرامج الأمن والسلامة إلى إدارة التخطيط الاستراتيجي في نقلة تعبر عن عمق الرؤية والإيمان القوي لدى الشركة بأهمية الاستدامة خصوصا على المدى البعيد. وبالحديث عن البعد الاستراتيجي ووضوح الرؤيا، نذكر المقال الذي تحدثنا فيه عن تجربة "تويوتا" والتي كان تعهد الاستدامة واضحا لديها منذ تأسيسها، وحينها ذكرنا أن المؤسس تويودا قام بالاستقالة كرئيس لمجلس الإدارة الشركة بسبب مشكلات عصفت بالشركة آنذاك، واعتبره ثمنا لاستمرارية الشركة بدلا من التشبث بمنصبه ومحاربة التيار والتي لم يكن لينتج عنها إلا تدهور أكبر في مكانة الشركة آنذاك، وربما توقف عملياتها. ما قام به تويودا وقتها يمثل قمة الوعي ووضوح الرؤية لديه، فهو قد وضع الكيان قبل المصالح الشخصية.
ما نستخلصه من هذه التجربة والكثير غيرها هو أهمية عامل وضوح الرؤية لدى الإدارة، فدون ذلك الوضوح لن تتمكن الأقسام التشغيلية من تحقيق متطلبات الإدارة، فكم من الشركات التي تمتلك فرص نمو ممتازة لم تتمكن من تحقيق تطلعات مساهميها بسبب غياب الوضوح الاستراتيجي لدى إدارتها، وبالتالي فإن تلك الضبابية لدى الإدارة العليا تنتقل إلى الطبقات الإدارية الأخرى، وبالمحصلة فإن ذلك ينعكس سلبا على المساهمين. وبالعودة إلى واقعنا المحلي، فإننا نتساءل عن عديد من الشركات في سوقنا المالية والتي ما زالت تحقق الخسائر تلو الخسائر، هل يمكن لإدارات تلك الشركات أن يكون لديها ولو قدر قليا من الوضوح الاستراتيجي؟ والسؤال الآخر هو، إن كانت هذه الشركات ليس لديها الوضوح الاستراتيجي ويغيب عنها التوجه بشكل واضح فلم تبق هذه الشركات في السوق وتحمل مساهميها الخسائر تباعا؟
إننا اليوم أحوج ما نكون إلى إدارات لديها العمق الاستراتيجي ووضوح الرؤية، وحتى تكون لدينا مثل هذه الإدارات كان لا بد لنا أولا من تثقيف مساهمينا عن أهمية دورهم، وكذلك أهمية وضوح الرؤية لإدارات شركاتهم المختارة، عندها فقط يمكن أن نتطلع إلى شركات لديها رؤية واضحة كي نتمكن من تحقيق رؤيتنا جميعا بسوق مالية أفضل.